이 논문은 1999년 노동부의 구조조정과 노사관계의 전환: 노사협력 사례 연구에 관한 학술연구용역사업의 일환으로 연구되었음.

構造調整과 勞使關係의 轉換:

勞使協力 事例 硏究

1999. 9.

硏究機關: 韓國勞動硏究院

勞   動   部

	연 구 진
김 훈 (한국노동연구원 연구위원) 박 준 식 (한림대학교 사회학과 교수)

提  出  文

勞動部長官 貴下

本 報告書를 勞動部의 受託硏究課題 □構造調整과 勞使關係의 轉換: 勞使協力  事例 硏究□의 最終報告書로 提出합니다.

1999. 9.

韓國勞動硏究院

院長  朴  □  求

目  次

第1章 序 論	1

1. 문제의 제기	1

2. 연구의 대상과 방법	2

第2章 分析의 틀: 主要 變數의 設定	4

第3章 事例 Ⅰ: 東成化學	12

1. 회사 개요	12

2. 구조 조정의 전개	13

3. 노사관계의 변화	17

4. 요약 및 함의	25

第4章 事例 Ⅱ: 韓國電氣硝子	28

1. 회사 개요	28

2. 구조 조정의 전개	29

3. 노사관계의 변화	32

4. 요약 및 함의	42

第5章 事例 Ⅲ: 韓國通信振興	45

1. 회사 개요	45

2. 구조 조정의 전개	46

3. 노사관계의 변화	49

4. 요약 및 함의	59

第6章 結論 및 含意	62

參考文獻	66

參考資料	67

第1章 序 論

1. 문제의 제기

IMF 체제라는 초유의 경제 위기를 경험하면서 한국 기업들은 새로운 경제적, 제도적  환경을 경험하고 있다. 경제적 측면에서 다수의 한국 기업들은 극도로 어려워진 경제여건하에서 경영을 정상화시키고, 장기적으로는 치열한 국제 경쟁 환경 속에서 살아 남을 수 있는 새로운 경쟁력의 기반을 다져야 할 필요성에 직면하였다. 제도적 측면에서 볼 때 한국 기업들은 대기업 중심의 비관련 다각화를 특징으로 하는 경영 모델에서 탈피하여 핵심 전문 역량과 기술력에 바탕을 둔 고성과 경영시스템으로 신속히 전환해야 하는 과제를 안게 된 것이다.

그런데 새로운 경영 패러다임으로의 전환은 그 과정은 물론 결과적 측면에서 노와 사의 신뢰에 기초한 협력적 노사관계를 절실히 요구한다. 왜냐하면 고성과 경영 시스템의 경쟁력은 근본적으로 조직이 보유한 지식 자산의 양과 질에 의해 규정되며, 조직의 총체적 지식 역량은 조직구성원간의 긴밀한 협력의 토대 위에서만 발현될 수 있기 때문이다.

선진국 기업들의 경우 이미 오래 전부터 다양한 방식으로 지식, 기술, 정보의 힘을 극대화시킨 경영 모델들을 도입하여 자신들의 문화적, 제도적 환경에 적합한 방식으로 이를 정착시켜 온 것은 이미 잘 알려진 사실이다(박준식 1996; 이병남 외 1995; 배무기 1996; KLI 1999). 세계 경제의 중심에서 최고의 경쟁력을 유지해 온 기업들은 다양한 형태의 혁신적 경영 패턴들을 도입함으로써 조직의 유연성과 효율성을 증대시키고, 이를 바탕으로 조직의 총체적 경쟁력을 유지, 발전시켜 왔다.

그렇다면 한국 기업들의 상황은 어떠한가? IMF 체제는 한국 기업들에게 엄청난 과제를 제기하고 있다. 한국 기업들이 직면한 과제의 본질은 구조 조정과 노사 협력에 기초하여 한국적 실정에 걸맞는 고능률 생산 체제를 구축함으로써 지식 경제 시대의 새로운 경쟁 기반을 구축하는 것으로 요약할 수 있다. 그러나 대대적 구조 조정과 엄청난 경제적 압력을 견디어내면서 신속히 환골탈태(換骨奪胎)를 이루어내는 일은 결코 용이하지 않다. 특히 1-2년이라는 짧은 기간 동안, 구조 조정, 노사 협력, 고능률 생산 체제의 토대 구축이라는 3중의 과제를 동시에 성공적으로 수행한다는 것은 거의 불가능한 목표인 것처럼 보인다.

이 연구는 이처럼 어려운 현실 속에서도 노사 협력의 토대 위에서 구조 조정이라는 어려운 과제를 극복하고, 새로운 경영 체제의 기초를 닦을 수 있었던 한국 기업들에 대한 사례 연구이다. 우리의 목표는 이 연구를 통해 일견 불가능해 보이는 경영 환경 속에서 이들 기업들이 어떠한 과정을 거쳐 새로운 경영 조직 패러다임으로 전환할 수 있었는지를 파악하고, 그 정책적, 실천적 함의들을 추출하는 데 있다.

본 연구를 통해 규명하고자 하는 주요한 문제들을 정리해 보면 다음과 같이 요약할 수  있다. 기업 환경의 급속한 변화와 구조 조정에 직면한 한국 기업들은 경제적 어려움을 극복하고 경쟁력을 회복하는 과정에서 어떠한 노사관계 및 인적자원경영 모델에 의존하고 있는가? IMF 체제의 어려움과 경제 위기를 성공적으로 극복하면서 협력적 노사관계를 정착시키고 있는 기업들은 경영 전략, 인적자원관리, 노사관계의 측면에서 어떠한 특성들을 보여주고 있는가? 구조 조정과 노사 협력의 성공 사례들을 통해 얻을 수 있는 21세기 지식경제 시대  노사관계의 교훈들은 무엇인가? 우리는 이 연구를 통해 이와 같은 일련의 질문들에 대한 해답을 찾아보고자 한다.

2. 연구의 대상과 방법

본 연구는 구조 조정과 더불어 협력적 노사관계를 정착시킴으로써 IMF 경제 위기를 성공적으로 극복한 한국의 주요 기업들에 대한 사례 연구이다. 연구의 대상은 공공 및 민간부문에서 구조 조정과 더불어 협력적 노사관계의 제도화에 성공한 대표적 기업들이다. 우리는 구조 조정과 협력적 노사관계를 동시에 이룩한 기업 사례들을 심층적으로 비교 연구함으로써 이들로부터 추출 가능한 정책적 함의들을 도출해 내고자 한다.

본 연구의 대상이 된 회사들은 노동부 담당자들과 긴밀한 협의를 거쳐 선정되었다. IMF 이후 노사 협력에 기초한 대대적 기업 구조 조정이 이루어지고, 그 결과가 성공적인 기업, 구조조정 과정에서 노사가 공정하게 고통을 분담하고 참여와 협력 관계가 발전되고, 그러한 체제가 지속되는 기업을 사례 선정의 주요 기준으로 설정하였다. 이러한 기준을 통해 공공부문의 경우 지난 3년간 구조 조정과 노사 협력을 가장 모범적으로 수행한 것으로 평가받은 한국통신진흥을 선정하였다. 민간부문에서도 같은 방식으로 부산의 대표적인 향토 업체인 동성화학과, 구미 지역에서 IMF 이후 인수 합병을 거치면서 부도 직전의 회사를 1년여만에 노사 협력을 통해 우량 기업체로 변화시킨 한국전기초자를 연구의 대상으로 선정하였다.

연구진은 1999년 7월 초순부터 8월 하순까지 약 2개월 동안 이들 회사들을 직접 방문하여 경영진, 인사노무관리 담당자, 노조 임원, 현장 근로자들과 인터뷰를 실시했다. 인터뷰는  설문 지침을 갖고 인터뷰 대상자들과 자유로운 분위기에서 이루어졌다. 인터뷰와 더불어 우리는 해당 회사의 작업 현장을 방문, 관찰하는 기회를 가졌으며, 가능한 경우 현장 작업자나 관리자들과의 면담 기회를 만들고자 하였다. 연구에 활용된 기본 자료의 대부분은 이러한 현장 방문과 면접을 통해 수집되었다. 이와 더불어 우리는 해당 기업들에 대한 문헌 자료를 수집하여 인터뷰 조사를 보완할 수 있었다. 사례 연구 보고서의 주된 내용은 이렇게 수집된 자료들에 의존하고 있다.

第2章 分析의 틀: 主要 變數의 設定

본 연구에서는 사례연구를 위한 분석의 틀을 [그림 1]과 같이 설정하였다. 이 그림을 보면 노사 협력과 구조 조정에 영향을 미치는 요인들은 매우 다양하다. 노사관계에 영향을 미치는 요인들은 크게 거시 제도 및 환경적 요인들과 기업 내적 요인들로 대별할 수 있다. 여기에서 거시 제도 및 환경적 요인들에는 정부 정책, 제도적 하부 구조, 기업지배구조, 시장 환경의 변화 등을 들 수 있다. 한편 기업내적 요인들로는 경영의 가치와 전략, 노조의 가치와 전략, 인적자원 및 노사관계 정책과 규칙 등을 들 수 있을 것이다. 그런데 본 연구의 대상이 개별 기업에 한정되고 있기 때문에 정부 정책 및 제도적 하부구조와 같은 거시 정책 및 제도적 요인들에 대한 검토는 포함시키지 않는다.

이러한 요인들을 제외하고 실제 비교 분석의 틀을 설정할 때 본 연구에서 관심이 집중되고 있는 요인은 <시장 환경의 변화>, <경영의 가치와 전략>, <노조의 가치와 전략>, <의사 소통>, <참여>, 그리고 <구조 조정 정책> 등의 요인들이다. 우리의 분석 모델에서는 이러한 요인들을 단위 기업 수준에서 구조 조정과 노사 협력에 영향을 미치는 핵심 변수들로 설정한다.

시장 환경의 변화: 이 모델에서 우리가 첫 번째로 주목하는 노사관계 변화의 배경 요인은 시장 환경의 변화이다. 시장 환경의 변화는 다양한 방식으로 나타날 수 있다. 급격한 기술 변화, 새로운 경쟁자들의 등장, 제품 시장의 변화 등은 시장 환경의 역동적 변화를 일으키는 요인들이라 할 수 있다. 이러한 요인들의 변화는 조직에 대해 결정적으로 중요한 영향을 미칠 수 있다. 시장 환경의 변화는 크게 두 가지 수준에서 논의될 수 있다. 그 첫 번째는 장기간에 걸쳐 지속적 변화 압력이 꾸준하게 작용하는 경우이다. 두 번째는 짧은 기간에 걸친 급격한 변화의 압력이다. 전자의 경우 노사관계의 변화 압력과 실제적 변화는 점진적으로 전개될 수 있는 반면, 후자의 경우 노사관계의 변화에 대한 압력 역시 커질 수밖에 없을 것이다(Katz, H., 1985).

그런데, 한국의 경우 IMF 체제는 시장 환경의 강력하고도 급격한 압력으로 작용했다고 볼 수 있다. 한국에서 나타난 시장 환경의 변화는 점진적, 부분적 구조 조정이 아닌 단기간에 걸친 대규모 구조 조정 압력으로 전개되었다. 점진적이고 꾸준한 변화로의 압력 대신 예측하지 못한 급격한 시장의 압력은 기업들에 대해서도 거대한 불확실성으로 다가왔고, 그 영향 또한 짧은 시기 동안 급격하게 나타난 것이었다. 이처럼 급속한 시장 환경 변화는 기업들의 경영 위기를 초래하였고, 이 위기가 노사관계의 당사자들에 대해 변화를 강제하는 결정적 압력이 되었던 것이다.

한국의 경우 IMF 구제금융 체제는 대다수 기업들에 대해 심도 깊은 구조 조정과 경영 관행의 변화를 강제한 가장 큰 시장 압력으로 작용하였다. 아울러 각각의 기업들이 처한 기술 환경의 변화, 특히 산업의 성격 자체가 급속하게 지식 기반 산업으로 이행하고 있는 상황 역시 노사관계 및 인적자원관리 정책 분야에서 큰 변화를 만들어내는 근본 요인의 하나로 볼 수 있다.

경영의 가치와 전략: 경영의 가치와 전략은 사업장 단위에서 노사관계에 영향을 미치는 가장 중요한 요인으로 설정할 수 있다. 노사관계에서 경영의 역할이 갖는 중요성은 전략적 선택(strategic choice)의 개념을 통해 접근될 수 있다. 노사관계에서 경영자들의 주도적 역할과 이들의 전략적 선택에 주목한 학자는 코칸(Kochan) 등이다(Kochn, Katz, and McKersie, 1994). 이들은 외부적인 압력들과 조직의 행위자들이 지닌 이념이나 가치, 그리고 전략들이 조직의 다양한 수준에서 상호 작용하는 가운데 노사관계 시스템이 형성된다고 본다. 이 과정에서 행위자들에 의해 이루어지는 전략적 선택들은 특정한 역사적 조건들 속에서 이해관계 당사자들이 처한 위치에 따라 달리 결정되면서 행해진다. 코칸 등은 전략적 선택의 개념을 노사관계에서 혁신적 경영 관행들의 도입과 노사관계의 변화를 설명하는 데 적용한다. 이들은 노사관계의 혁신과 변화를 적절히 설명하기 위해서는 작업현장 수준에서 이루어진 핵심 이해 당사자들의 전략들, 특히 경영의 전략에 대한 이해가 전제되어야 한다고 주장한다.

노사관계에서 경영자들이 갖는 가치와 전략의 기능이란 무엇인가? 코칸 등은 이것을 □렌즈□의 비유로 설명하고 있다. 다시 말해 조직을 둘러싼 환경적 압력이나 기회들, 객관적 조건들은 이 행위자들의 가치와 전략이라는 렌즈를 통과함으로써 변화에 대한 □조직의 대응□을 산출하게 되는 것이다. 여기에서 행위자들이 취하는 전략적 선택이나 가치 기준은 쉽게 변하지 않는 안정성을 갖고 있다. 대부분의 조직들은 그 속에 내재한 기존의 □관성들□(inertia)로 인해 환경의 변화에 대해 급진적인 조정이나 적응 전략을 취하는 것이 쉽지 않다.

전략적 선택의 문제를 이해할 때 우리가 유념해야 하는 전제는 그것이 언제나 □상호 선택□(mutual selection)의 맥락 속에서 작동한다는 점이다. 여기에서 우리가 의미하는 상호 선택은 전략적 선택이 어느 한 행위자에 의해 일방적으로 진행되는 현상이 결코 아니라는 점이다. 다시 말해 전략적 선택은 반드시 하나 혹은 복수로 상호 작용하는 행위자들을 전제할 수밖에 없다. 전략적 선택이 어떻게 상호 작용적 성격을 가질 수 있는지를 설명하기 위해 노사관계에 대한 조직 내 행위자들의 전략적 선택 과정을 예로 들어 보면 다음과 같다.

반노조 성향이 강한 경영자들은 당연히 노조 회피 전략을 선호할 가능성이 높다. 그러나 경영자들의 이러한 선호와 그 실행 가능성은 별개의 문제이다. 경영자들의 전략에 제약을 가하는 저항 요인이 그 반대편에 반드시 존재하기 때문이다. 반노조 경영에 제약을 가하는 요인은 노조와 노동자들의 저항일 것이다. 이들은 경영자들의 반노조 전략에 다양한 방식으로 저항하면서 반노조 경영 전략의 실행 가능성을 제약할 수 있다. 이들의 대항 선택이 갖는 저항력은 노조가 얼마나 강하게 조직되어 있는가에 따라 달라질 수 있다. 노조가 강한 기업들에 대해 노조 회피 전략을 구사하려 할 경우 기존 노조와의 관계를 붕괴시킬 가능성이 높으며, 전략의 도입에 따른 비용 부담이 크다. 반면 노조가 약하거나 없는 기업들에서는 새로운 전략들을 도입하는 데 드는 비용이 훨씬 적을 것이다. 결국 기업들이 반노조 경영을 지향한다고 할지라도 노조의 강력한 대항 선택 압력에 직면하여 자신들의 전략을 수정하지 않을 수 없게 된다.

이처럼 전략적 선택의 개념은 언제나 상호작용적 성격을 갖는 것으로 볼 필요가 있다. 그럼에도 불구하고 우리가 전략적 상호 선택의 과정에서 경영자들의 주도적 역할에 주목하는 이유는 현실적으로 경영자들의 주도적 역할이 대부분의 기업 조직들에서 더 중요하게 부각되고 있기 때문이다. 다시 말해 경영자들이 그들의 가치에 입각한 전략적 선택의 주도적 담당자가 됨으로써 미시 수준에서  전개되는 대부분의 역동적 변화를 촉진하고, 주도하며, 혁신을 일으키는 핵심 세력이 된다는 것이다. 우리가 경영의 가치와 전략을 중요하게 취급하는 이유가 바로 여기가 있다.

[그림 1] 구조 조정과 노사 협력 과정의 분석 틀

구조 조정의

성과

구조 조정

정책의 선택

정                                                                거

부                 의사 소통     협력         참여

정                                                                시

책

적

제

도               경영의 가치와           노동의 가치와            노

적                   전략                     전략

사

하

부                                                                관

구

조                          경제적 환경의                         계

압력

노동의 가치와 전략: 경영의 가치와 전략이 기업 수준의 노사관계에 영향을 미치는 핵심 요인이라면, 노동의 가치와 전략은 경영의 상대 파트너로서 노조 혹은 그 대표조직과 근로자들이 갖는 인식과 가치, 그리고 그들의 행동 체계로 이해될 수 있을 것이다. 노사관계를 상대적 관계로 인식할 때 노동의 가치와 전략은 경영의 가치와 전략에 영향을 미치는 가장 중요한 요인의 하나로 판단될 수 있다. 그런데 현실적으로 기업조직 내에서 노동이 미칠 수 있는 주도적 영향은 경영의 그것에 비해 상대적으로 많은 제약을 안고 있다. 경영의 가치와 전략이 상황의 변화를 주도하는 요인임에 비해 노동의 영향은 경영의 주도적 영향을 상당한 부분 □제어□(inhibit)하고, □견제□하는 힘을 발휘한다. 또한 노동은 경영 중심의 가치와 전략에 대한 적극적 대안을 제기함으로써 조직 내에서 견제와 균형의 역할을 담당할 수 있다. 결국 경영과 노동은 서로간에 상충성과 상보성을 동시에 지니면서 노사관계를 형성하고 변화시키는 두 개의 핵심 요인으로 볼 수 있는 것이다.

우리는 기업 수준에서 노사관계의 구조화에 노조가 어떠한 영향을 미칠 수 있는가를 노조, 혹은 노동자와 경영자들의 전략적 상호 선택의 개념에 의거해서 접근해 볼 수 있을 것이다. 기업 수준에서 노동자들이 고용과 근로 조건을 유지·향상시키기 위한 전략은 크게 □노조 의존□ 전략과 □노조 비의존□ 전략으로 나뉠 수 있다. 이 때 노동자들이 강한 노조를 통해 작업 현장에서의 권리를 보호받으려 하고 강한 노조가 존재하는 상황에서 기업들이 품질 중심의 고성과 경쟁 모델을 지향한다면 경영자들은 노조를 경영의 파트너로 동참시키는 노사관계 및 인적자원관리 전략을 취해야만 할 것이다. 다시 말해 강한 노조가 존재하고, 이러한 노조와의 장기적이고 구조적인 협력 관계 속에서 생산 체제를 유지하고 경쟁의 장에서 살아남아야 하는 압력에 처한 기업들은 노조를 경영의 파트너로 참여시키고, 경영 정보를 공유해야 할 것이다. 우리는 노사관계에서 이와 같은 전략적 선택이 거시 및 미시적 수준에서 장기간에 걸쳐 제도화된 역사적 사례로 일본이나 독일 또는 북유럽 노사관계에서 볼 수 있다. 다른 한 편 미국의 경우에도 GM, Corning, Zerox 등 80년대의 극심한 경영 위기 속에서 노사관계의 혁신을 통해 세계시장에서 최고의 경쟁력을 획득한 기업들을 통해 이러한 사례들을 찾아볼 수 있다(이병남 외. 1995).

반면 대량생산과 가격경쟁에 의존하면서 인적자본의 역할을 경시하는 경영 전략이 추구되고, 노동자들은 강한 노조에 의존하여 자신들의 이익을 수호하거나 분배 교섭에 주력하는 경우 노사관계는 구조적 대립성을 강하게 지닐 수밖에 없다. 우리는 이러한 노사관계를 80년대 중반까지 미국에서 있었던 대립적 단체교섭에 기초한 □작업장 계약□(workplace contract) 관행에서 볼 수 있다(Bluestone and Bluestone, 1992). 또한 87년 이후 최근까지 우리 기업에서 나타난 대립적 노사관계와 작업장 수준에서의 단체교섭 관행, 문화 등을 통해서도 볼 수 있다.

다음으로 노조는 존재하지 않지만 기업들이 고부가가치 제품 시장, 혹은 첨단 기술 분야에서 계속 높은 수준의 경쟁력을 유지하기 위해 품질 중심 고능률 전략을 추구하고, 제품의 생산성과 품질이 인적자원의 질에 크게 의존하는 경우, 그리고 높은 수준의 고기능 노동력에 대한 수요가 지속적으로 존재하는 경우 노동자들은 자신들을 집단적으로 대표하는 조직의 힘이 존재하지 않더라도 개별적 수준에서 권리를 지킬 수 있을 뿐 아니라 회사도 우수한 노동력을 확보하기 위해 인적자원 중심의 경영 전략을 선택할 가능성이 높다.

마지막으로 노동자들이 노조를 조직할 힘이 사실상 존재하지 않고 있는 상황에서 기업들이 임금 경쟁만을 추구하는 저임금 노동력 활용 전략만을 고집한다면 노사관계는 저임금에 의존하는 착취적 성격을 강하게 지닐 수밖에 없다. 이러한 상황은 노동시장에서 저임금 노동력이 풍부하게 존재하고, 노사관계 제도가 발달되어 있지 못한 제3세계 국가들, 산업화 초기 단계, 혹은 값싼 이민 노동자 등을 이용하는 저임금·한계 기업들의 노사관계에서 찾아볼 수 있다. 이처럼 노사관계의 기본 구도는 조직을 둘러싼 구조적, 환경적 요인들 속에서 행위자들에 의해 취해지는 상호 선택의 내용과 과정에 의해 크게 좌우되는 것이다.

의사 소통: 우리는 이 연구의 분석 틀을 통해 이해 당사자들간의 원활한 의사 소통의 정도 및 그 제도화 수준과 내용 등이 노사 협력의 핵심적 요인이 될 수 있다고 가정한다. 경영자, 근로자, 노조 등 이해 당사자들간의 투명한 의사소통이 성공적 구조 조정의 핵심 요소인 이유는 이것이 정보의 소통을 통해 서로 상충할 수도 있는 이해 당사자들의 가치와 전략을 조정하고, 장기적 협력을 일구어내는 핵심 기능을 수행하기 때문이다. 구조 조정의 진행 과정에서 직면하는 첨예한 이해 대립 사항들, 불가피한 고용 조정, 보상 수준의 삭감 등에 직면한 이해 당사자들간의 합의와 이해가 가능하기 위해서, 그리고 부작용을 최소화하는 성공적 변화를 유도하기 위해서는 의사 소통의 수준과 내용이 극히 중요하다. 원활하고 높은 수준의 의사 소통을 통해 이해 당사자들은 정보를 공유하고, 정보 격차를 줄일 수 있다. 이 과정은 곧바로 노사 협력의 공감대를 확장시키는 기능을 수행한다. 의사 소통을 통해 정보 격차가 감소되고 공감대를 확장시킬 경우 구조 조정은 더욱 단단한 토대 위에서 진행될 수 있고, 그 과정과 결과가 노사 모두에 대해 긍정적 영향을 미칠 수 있을 것이다. 우리는 이러한 가정을 세 기업의 사례 연구를 통해 확인해 보고자 한다.

참여: 조직의 변화와 구조 조정은 수많은 이해 당사자들에 대해 영향을 미친다. 구조 조정의 당사자들 중 가장 큰 영향을 받는 집단은 노조, 근로자 집단 등일 것이다. 이 때 노조의 제도적 입지나 근로자들의 지위가 변화를 위한 기획의 단계에서부터 반영되고 있는지를 판단하는 것이 매우 중요하다. 특히 노조나 근로자 대표의 참여는 구조 조정에 대한 동의를 이끌어냄에 있어서 중요한 의미를 지닌다. 노조와 더불어 변화의 과정에서 개별적, 조직적 수준에서 조직의 성원들이 어떠한 방식으로 영향을 미치고, 이 과정에 참여하거나 배제되며 또한 어떻게 자신들의 입지를 모색하고 있는지를 파악하는 것이 필요하다. 우리가 세 기업의 사례 연구에서 관심을 갖는 내용은 구조 조정의 과정에서 노조나 근로자 대표가 어느 정도 수준에서 얼마나 참여하고 있는가를 보면서, 이러한 참여가 어떤 방향에서 이루어지는 것이 바람직할 수 있는지를 검토해 보는 것이다. 여기에서 우리의 기본 가정은 근로자 대표 조직의 적극적 참여는 구조 조정의 과정과 내용에 영향을 미치는 중요한 요인이 될 수 있다는 것이다. 또한 참여는 의사 소통과 더불어 이해 당사자들의 지속적이고 항구적인 협력을 만들어내는 중요한 요인일 수 있다. 의사 소통과 참여가 이해 당사자들간의 관계 속에서 어떠한 방식으로 어느 정도 수준에서 이루어지는 것이 성공적 구조 조정의 전략 선택과 그 실행에 영향을 미치는가를 파악해 볼 필요가 있는 것이다.

정책의 선택: 기존의 조직 및 경영 방식이 한계에 직면하게 될 때 조직은 변화의 필요성에 직면하게 된다. 변화의 필요성은 기존의 방식이 갖는 한계 상황에 대한 인식이 점차 증가하면서 나타난다. 이 때 조직은 변화를 위한 행동에 나서지 않을 수 없게 될 것이다. 조직이 커다란 변화를 도모할 때 이를 위한 정책들은 조직의 미래 전망에 큰 영향을 미치게 될 것이다. 전략적 지향, 변화의 방향이 설정되면 이에 따라 조직의 구조가 변화하고, 행위의 재조정이 이루어진다. 이 때 조직의 주체들에 의해 선택되고 실천되는 정책들이 어떠한 내용으로 이루어져 있고, 이러한 정책들이 노사관계에 어떤 변화를 만들어내고 있는가를 파악하는 것은 대단히 중요한 의미를 지닌다. 전략적 수준에서 조직의 지향성을 이해하고, 그 틀 속에서 노사관계, 고용 관행, 인적자원 경영 정책 등을 분석하는 것이 중요한 의미를 지니는 것이다.

여기에서 우리는 구조 조정과 노사관계의 변화를 위한 구체적인 정책과 수단들이 어떠한 방식으로 선택되는가, 그 내용이 무엇인가, 그리고 그것이 노사관계와 구조 조정에 어떤 영향을 미치는가를 살펴볼 필요가 있다. 고용, 노사관계, 인적자원관리 등의 측면에서 기업들이 도입한 새로운 정책들은 어떠한 내용을 지니는가? 이러한 정책들은 과거의 조직 관행 및 관성들과 견주어 볼 때 어떤 차별성을 지니는가를 살펴봄으로써 전략과 정책들이 어떠한 방향으로의 변화를 만들어내는지를 가늠해 보아야 한다. 조직의 변화 과정에서 도입된 전략, 정책, 변화의 시도가 조직에 어떤 영향을 미쳤는지를 파악하고, 그 결과를 다시 피드백하는 것이 중요하다. 이를 위해서는 조직의 변화가 미친 영향에 대한 정확한 평가, 피드백 내용에 대한 검토가 요구된다.

지금까지 우리는 개별 기업 수준에서 구조 조정과 노사 협력에 영향을 미치는 핵심 요인들을 설정해 보았다. 기본적으로 이러한 분석 틀은 개별 기업을 대상으로 한 것이다. 따라서 이 모델에서는 거시적, 제도적 수준의 변수들이 미치는 영향이 고려되지 않고 있다. 그런데, 노사관계는 단순히 개별 기업 수준의 문제만이 아니며, 더군다나 개별 기업만이 잘한다고 해서 모든 것이 잘 되는 것은 결코 아니라는 것 또한 명백하다. 특히 한국처럼 정부의 영향력이 큰 국가에서 정부의 정책이나 국가 차원에서 존재하거나 만들어지는 제도적 요인들은 어떤 의미에서 개별 기업 차원의 요인들 이상으로 큰 영향을 미칠 수 있다.

이것은 개별 노조의 문제에 대해서도 동일하게 적용된다. 다시 말해 개별 기업 수준에서 노조가 아무리 협력적 태도를 취한다 하더라도, 이것이 전국 또는 산업 수준에서 상급 단체의 역할이나 변화와 연결되지 않는다면, 그러한 변화가 미치는 전체적 파급력은 제한될 수밖에 없다. 이 점에서 정책적, 제도적, 거시적 변수들의 영향력을 간과한 채 개별 기업의 문제만으로 노사관계를 접근하는 것은 일정한 한계를 갖는다.

第3章 事例 Ⅰ: 東成化學

1. 회사 개요

동성화학은 국내 굴지의 신발용 소재 및 접착제 생산 업체이다. 이 회사는 1959년 부산에서 설립되어, 국내 신발경기가 고성장을 구가하던 1980년대와 1990년대 초반을 거치면서 동남아 및 중국의 신발 소재 시장을 중심으로 해외 시장을 확보하고, 나이키, 리복, 아디다스 등의 세계 주요 신발 메이커와의 공동 기술 개발을 통해 세계적인 신발 소재 생산 업체로 성장하였다. 회사의 주요 제품은 신발용 접착제, 폴리우레탄 수지, 합성피혁용 표면 처리제, 전착 도료, 제지용 약품 등이다. 특히 신발 바닥용 폴리우레탄수지의 개발은 신발산업의 고부가가치화에 견인차 역할을 해 왔다.

이 회사의 성장 배경에는 생산 현장 및 고객의 요구 변화와 긴밀하게 밀착된 신기술의 지속적인 연구 개발을 통해 나이키, 아디다스, 리복 등 세계 주요 신발메이커와 긴밀한 관계를 유지해 오면서 한국을 포함, 동남아 및 중국에서 확고한 생산기반을 구축할 수 있었던 것이 중요한 요인으로 작용해 왔다. 이 회사가 생산해 온 폴리우레탄 계열 소재는 신발 생산 업체 및 해외 바이어들로부터 신뢰를 획득하여 메이저 바이어들과 전략적 파트너십을 공고히 하는 원동력이 되었다. 이는 동성화학을 여타 신발부품 업체와 차별화 시켜주는 요인이었다. 특히 이 회사가 신발용 폴리우레탄 부문에서 다년간 쌓아온 기술력은 세계 신발겉창 소재 부문에서 독보적인 입지를 구축하는 토대를 마련해 주었으며, 신발용 신소재의 개발을 통해 지속적인 신제품을 생산함으로써 세계 주요 신발 메이커 및 고객들의 기술욕구를 충족시킬 수 있었다.

신발 소재 분야에서는 주요 바이어들과의 긴밀한 협력관계가 매우 중요하다. 신발용 접착제의 경우 신발 원가의 2-4% 정도밖에 안되지만, 제품의 품질을 결정하는 핵심 요소라 할 수 있다. 불량 접착제는 신발 전체를 불량으로 만들 수도 있기 때문이다. 따라서 바이어들의 입장에서는 거래선을 바꾸는 위험이 매우 크기 때문에 장기간에 걸쳐 신뢰를 유지할 수 있는 생산자를 찾게 된다. 또한 소재의 유행이 수시로 변화하는 신발 시장에서 각각의 제품에 적합한 접착제 등 적절한 소재를 적시에 생산할 수 있는 유연한 능력을 갖춘 생산자와 바이어가 결합되는 것이 제품시장에서 경쟁우위를 점하는데 매우 중요한 요소로 작용한다.

이 회사가 바이어와 협력하여 세계 시장에서 큰 성공을 거둔 제품은 신발용 접착제, 바닥재, 그리고 나이키와 함께 만든 □에어백□(air bag)이 있다. 에어백의 기술 개발은 실제로 나이키와 동성의 합작품이다. 이 회사는 바이어들의 기술적 요구와 기준, 그리고 시장의 수요 변화에 적절히 대응할 수 있는 유연한 제품 생산 능력을 축적해 왔다. 회사는 신발 소재 시장의 특성과 틈새를 적절히 파고들어 부산의 신발 산업과 함께 오랜 동안 축적된 기술 인력을 유지해 올 수 있었던 것이다. 축적된 기술력과 제품 시장에서의 유연한 대응 능력, 그리고 바이어들과의 장기간에 걸친 신뢰 관계를 바탕으로 회사는 한국의 신발 제조업체들이 대부분 동남아로 이전하였음에도 불구하고 소재 분야에서의 독특한 지위를 유지해 왔다.

2. 구조조정의 전개

그런데, 신발 소재 부문에 역량을 집중하던 회사는 80년대 중반부터 대대적인 사업 다각화와 사세 확장을 도모해 왔다. 한국 기업들의 공통적인 병폐였던 비관련 다각화, 인적자원의 능력에 대한 냉철한 판단 없이 차입금에 의존하는 확장 경영이 이 회사에서도 전개된 것이다. 그 결과 회사는 IMF 이전 신발 소재 및 접착제, 골프 용품 등을 중심으로 무려 17개에 이르는 자회사를 거느리게 되었다. 그러나 IMF 위기 이전부터 이미 공격적 다각화를 진행한 자회사들의 부실화가 진행되었다. 회사가 어려움에 직면하게 된 것은 몇 가지 내·외적 요인들이 복합적으로 작용한 결과였다.

회사 경영이 어려워진 가장 큰 내적 요인은 1990년대에 들어 추진된 업종 다각화 과정에서 초래된 계열 회사들의 부실화 문제였다. 업종다각화는 한 업종이 불황을 맞을 때 다른 업종이 상호보완적 기능을 할 수 있을 것이라는 기대감에서 추진된 것이지만, 이 회사의 다각화는 기술력이 뒷받침된 고유 영역과 무관한 분야로까지 진행되었다. 비관련 계열사 중 일부가 만성적 수익 부진으로 자본을 거의 잠식하자, 외부 차입 의존도가 증가하였다. 이 과정에서 모회사인 동성화학은 계열사에 대한 지급보증의 부담을 질 수밖에 없었고, 지급 보증이 급격하게 증가하면서 자회사를 살리려다 모회사까지 심각한 재무 부담을 떠안게 된 꼴이 되고 말았다. 비관련 다각화는 자금 부담 이외에도 기대했던 시너지 효과는커녕, 경영 역량을 분산시키는 결과를 가져와 계열사를 포함한 그룹 전체의 경쟁력을 저해하는 요인으도 작용하였다.

한편 동성화학이 어려움을 겪게 된 주요한 외부적 요인은 회사의 해외시장이 중국과 동남아 일부 국가에 편중되어 있었다는 점에 있다. 이는 회사의 시장 확대와 성장 잠재력을 가로막는 주된 요인의 하나였다. 생산 판매 거점의 다변화를 통하여 글로벌 경영의 대열에 진입하기 위해서는 중국과 일부 아시아 국가를 제외한 기타 지역으로의 진출이 필수적인 상황이었음에도 불구하고 이 회사는 신발소재 산업과 관련하여 중국 및 동남아 일부 국가에서는 고도의 경쟁력을 갖추고 있었으나, 이들 지역을 제외한 다른 지역에서는 상대적으로 열세를 띠고 있었다. 여기에 IMF를 전후해서 시작된 금융 위기는 회사의 경영, 특히 재무 환경에 결정적인 악영향을 미친 요인이 되었다.

회사는 경영의 불안요인을 해소하고 선진기업형 사업구조 및 조직구조를 갖추기 위하여 IMF 위기를 맞기 전인 1996년부터 구조조정 작업을 진행해 왔다. 1997년 말부터  IMF 체제가 시작되자 회사는 곧바로 비상경영체제로 전환하게 되었다. 비상경영체제에 돌입한 동성화학은 위기 극복을 위하여 이전부터 추진해온 구조조정을 가속화하면서 재무구조 및 수익구조 개선과 신발용 소재부문에서의 경쟁력 강화를 목적으로 저수익 사업에 대한 구조조정 및 비관련 계열사에 대한 강력한 구조조정 작업을 추진하였다. IMF를 계기로 위기를 실감하고 있던 회사가 기존의 다각화 전략을 대폭 수정하여 부실 자회사에 대한 정리 작업에 착수하면서 사업의 다각화에서 선택적 집중 경영으로 경영 전략의 초점을 본격적으로 전환하는 구조 조정을 본격화 한 것이다.

동성화학이 다른 기업들과 달랐던 점은 위기를 인식하고, 이에 신속하게 대응한 시점이었다. 회사는 IMF 이전부터 다각화에 따른 부실화의 심각성을 심각하게 인식하고, 이에 대응하기 위한 구조조정을 재빨리 실행에 옮겼다. IMF는 구조조정을 가속화하고, 여기에 한층 힘을 실어 주는 계기로 작용하였다. 경영진은 다각화의 경험을 통해 비록 일시적으로 유행하는 사업이라 할지라도 기반이 약하거나, 전문 지식 역량을 축적하지 못한 분야로 진출하는 것은 결국 실패하고 만다는 것을 뼈저리게 느끼게 되었다. 기술력이 뒷받침되지 않은 외형 성장과 다각화의 문제를 절감한 회사 경영진은 성장 위주의 경영에서 부가가치 중심의 내실 경영으로 전환하기 위한 노력을 기울이기 시작하였다.

회사는 구조 조정을 효과적으로 수행하기 위해 경쟁 전략을 다각화로부터 선택적 집중 경영으로 설정하고, 핵심사업인 폴리우레탄 및 신발소재 사업에 역량을 집중하기로 하였다. 다음으로 기술력을 바탕으로 고객과의 관계를 중시하는 경영을 지향하면서 투명 경영을 지향하고자 하였다. 이러한 회사의 지향성을 요약하는 핵심 개념이 □작지만(small) 유연하고(soft) 강한(strong)□ 회사로 전환하여 신발 소재 산업을 선도하는 화학 기업으로 재도약하는 것이었다.

그러나 이러한 목표가 가능하기 위해서는 우선 자체의 구조조정이 선행되어야 했다. 이 과정에서 동성화학이 선택한 전략은 핵심부문인 접착제 사업에서 전략적 제휴를 통해 합작법인을 설립하고, 부실화된 비관련 자회사들을 정리하는 것이었다. 회사는 접착제 사업에서 영국의 ICI사와 전략적 제휴의 형태로 합작법인을 설립하고, 우레탄 사업에 조직 역량을 집중하는 한편, 부실화된 골프용품 유통사업에서 과감한 철수를 단행하였다.

<표 1> 동성화학 자회사 구조조정 현황

국 내		해 외
구조조정 전(7개社)	구조조정 후(4개社)	구조조정 전(7개社)	구조조정 후(4개社)
호성석유화학(주)	호성석유화학(주)	IDS(인니)
(주)팬텀	(주)팬텀	TDS(태국)
(주)동성글로벌		GDS(중국)
(주)동성교육개발		FDS(중국)	FDS(중국)
(주)동성기공	(주)동성기공	QDS(중국)	QDS(중국)
(주)동성그린테크	(주)동성그린테크	JDS(인니)	JDS(인니)
정우산업(주)		DAC(미국)	DAC(미국)

회사의 구조조정은 모두 3단계에 걸쳐 진행되었다. 먼저 회사는 영국의 ICI그룹과 구조조정을 위한 전략적 제휴관계를 맺었다. ICI의 자회사인 내셔널스타치사와 합작법인을 설립한 후, 이 회사에 접착제 사업 부문의 국내 생산 설비와 영업권 관련 기술 등을 5천7백80만 달러에 매각했다. 또 해외 원료 조달 부문에서도 양사가 서로 손을 잡기로 했다. ICI와의 원료 공동구매 등을 통해 비용 절감 효과를 도모했다. 동성은 기술 분야에서도 ICI와 제휴하기로 했다. 동성화학의 신발용 접착제 부문과 신발창 미드솔 부문 기술은 세계에서도 독보적이다. 이에 비해 ICI는 목재 및 건축 등에 사용되는 산업용 접착제와 전자, 특히 전기용 접착제 부문 및 신발용 아웃솔 부문에서 최고의 기술력을 가지고 있다. 따라서 양사는 기술제휴를 통해 연구개발 비용을 크게 절감함과 동시에 접착제를 포함한 신발용 소재 부문 전반에 걸쳐 세계 최고의 경쟁력을 갖출 수 있게 됐다. 양사간 제휴의 시너지 효과는 거래선 확보에서도 나타났다. 동성화학은 나이키, 리복 등 주요 신발 메이커와 긴밀한 관계를 유지함으로써 안정적인 고객을 확보하고 있다. ICI는 인도, 파키스탄 등을 포함하여 55개국에 걸친 세계적인 마케팅 및 생산 네트워크를 구축하고 있다. 이번 제휴로 양사는 영업망 확보에도 큰 도움을 얻게 된 것이다.

다음으로 회사는 경영 전반을 위기 상황으로 몰아넣은 울산소재 폴리올 사업부를 독일 바스프에 1백50억원에 매각했다. 동성화학은 1백억원을 들여 울산에 폴리올 공장을 설립, 96년 9월부터 생산을 시작했으나 여의치 않았다. 97년에는 이 부문에서 매출 1백 25억원에 약 50억원의 순손실을 기록했었다. 동성화학은 2차에 걸친 구조조정을 통해 1천억원 정도의 외자를 도입하여 재무구조를 크게 개선시킬 수 있게 되었다.

마지막으로 동성화학은 동성글로벌, 팬텀, 동성기공 등 관계사 구조조정을 거의 마무리짓게 되었다. 부실한 관계사 지급보증해소 등을 통해 회사는 수익구조를 더욱 개선할 수 있게 된 것이다. 또한 동성화학은 회사의 연구개발 역량을 고유 업종에 집중하기 위해 용인의 중앙연구소를 부산 본사로 전진 배치하고, 현장과 긴밀히 연관된 제품의 연구 개발을 도모하였다. 이러한 노력들을 통하여 현장의 제조기술 역량과 연구개발 역량이 긴밀히 결합된 기술 집약적 생산 체제가 가능하게 되었다.

이와 같은 구조조정의 결과 회사의 경영 관련 제반 지표들은 94년 이후 꾸준한 증가 추세를 보여왔으며, 특히 IMF 체제에 직면하였던 97년에서도 조차 연간 매출액은 더욱 증가하는 모습을 보여준다(표 2 참조). 구조조정의 성과는 작업 현장의 품질과 생산성을 통해서도 분명하게 가시화되었다. <표 3>을 보면 제품의 불량률은 95년 이후 현저한 감소 추세를 기록하는 것을 알 수 있다.

동성화학의 구조 조정이 보여주는 중요한 특징은 있는 자산을 매각하여 차입금을 상환하는 방식이었다. 이 과정에서 아무리 이익이 많이 남는 사업도 제 가격을 받고 매각하는 것을 목표로 하였다. 이 회사는 매각이 어려운 부실 자회사보다는 이익을 남기는 핵심 사업 분야를 우선 매각함으로써 구조조정의 성과를 조기에 가시화 하는 데 성공하였다. 회사의 핵심 부서들 중 하나였던 접착제 사업을 순조롭게 매각한 것은 이러한 결정의 산물이었다.

<표 2> 동성화학의 경영 지표 추이

연 도	1994년	1995년	1996년
매출액	1,197억	1,398억	1,613억
1인당 총매출액	1억	2억	2억4천
총생산량	78,457톤	91,235톤	103,729톤
1인당 총생산량	96톤	134톤	159톤

<표 3> 불량률 추이

구 분		1995년	1996년	1997년
사내 부적합품	톤 (%)	636	347	107
		0.72	0.39	0.1
사외 부적합품	톤 (%)	179	106	44
		0.2	0.12	0.05

이렇게 자회사 매각과 핵심 사업 부문의 매각을 통해 회사는 차입금을 상환하고 추가적 기술 축적을 위한 여력을 갖추게 되었다. 핵심 및 부실 계열사들을 매각함으로써 외형은 축소되었지만, 모든 역량을 집중시켜 고유 사업 분야에서 시장 선도기업의 위치를 유지할 수 있게 되었다. 또한 유연한 조직 문화를 갖추고 경영 기법을 선진화함으로써 무형의 경쟁력을 강화하고, 회사가 핵심역량으로 보유하고 있는 신발용 소재부문을 중심으로 하는 세계적인 신발소재 화학기업으로 성장하기 위한 기반을 마련한 것이다.

3. 노사관계의 변화

가. 경영의 전략적 선택

1) 노사문화의 전통

회사는 구조 조정을 진행하는 과정에서 경비 절감, 급여 동결, 상여금 350% 반납 등을 단행하였는데 이를 실시하기 이전 회장의 솔선 수범을 상징하는 의미에서 회장 연봉 1원을 발표하기에 이르렀다. 모든 계열사들이 어려움에 직면한 것은 아니었기 때문에 안정된 수익을 누리던 사업 부분에서는 상당한 불만의 소지가 존재했다. 그러나 구조 조정에 대한 종업원들의 공감대는 용이하게 형성될 수 있었다. 이러한 배경에는 회사의 초창기부터 축적되어 온 오랜 동안의 노사간 신뢰의 문화가 중요한 역할을 하였다. 회사의 선대 오너는 중소기업을 경영하면서도 종업원들의 복지와 고용 안정을 중시하는 전형적인 □온정주의□ 경영자였다. 그는 현장을 중시하고, 항상 현장 속에 있으면서 현장 직원들의 이름을 다 외울 정도로 직원들 개개인과 긴밀한 인간관계를 유지하였다. 여름철에는 직접 아이스크림을 사서 현장 직원들에게 나누어줄 정도로 현장에 밀착된 인간관계 경영이 이루어졌다. 또한 종업원들의 복지에 많은 노력을 기울여서 직원들에게 맛있고 질 좋은 음식을 제공해야 한다며, 소문난 음식점이라는 음식점에는 전부 식당 주방장을 데리고 다니곤 했다. 특히 식당 메뉴만큼은 회장이 직접 결재할 정도로 신경을 많이 쓰는 등 현장 중심의 인간적 경영을 중시했던 것이다.

종업원들의 복지에 대한 회사의 관심이 컸기 때문에 이 회사에서는 오래 전부터 지역의 다른 회사들에 비해 복지후생이나 임금 수준이 상당히 높은 편이었다. 또한 주택자금 지원 등이 일반 제조업체에 비해 잘 되고 있었기 때문에 한 때 지역 대학생들의 입사 선호도 1위를 차지하기도 하였다. 이처럼 경영자가 스스로 모범을 보이고 솔선 수범하는 자세가 종업원들의 마음속에 깊이 자리잡고 있었기 때문에 이 회사의 노사관계 전환은 비교적 용이하게 이루어질 수 있었던 것이다.

2) 노사관계 정책

축적된 온정주의적 노사 문화와 더불어 이 회사가 구조조정과 노사협력을 성공적으로 이끌어낼 수 있었던 배경에는 독특한 노사관계 정책들이 중요한 설명 요인으로 등장한다. 노사관계 측면에서 회사가 지향한 가장 중요한 정책의 하나는 노조 및 현장 근로자들과 일상적 대화와 접촉을 유지하고, 참여를 활성화시키는 것이었다. 회사는 이것을 두 방향에서 추진해 왔다. 우선 노조와는 공식적·비공식적 대화를 활성화하는 동시에 노조 대표자를 이사회에 참관시킬 정도로 적극적으로 정보를 공유하고 있다. 이와 같은 노력과 더불어 일상적으로 노사가 허심탄회한 대화의 장을 수시로 마련하는 것 역시 노사간의 이해를 증진시키는데 크게 기여한 것으로 보인다.

회사의 노무관리 담당자는 □자주 만나 대화하는 것□이 회사의 노사관계 정책이라고 설명한다. 결국 잦은 교류를 통해 상호 신뢰를 증진시켜 왔기 때문에 서로에 대한 이해도가 높고, 협력적 분위기를 꾸준히 축적해갈 수 있게 되었다는 것이다. 대화와 정보 공유가 활성화된 분위기에서 무리한 안이 나올 수 없고, 합리적 협상의 문화가 형성될 수 있었다는 설명이다.

노사간 대화의 장에서 중요한 비중을 차지하는 것은 비공식적 접촉의 빈도이다. 회사는 휴식, 중식 시간 등을 이용하여 노조 간부나 조합원들과 장기를 두거나 각종의 회합을 가지면서 많은 시간을 함께 하기 위해 노력해 왔다. 노무관리 담당 부서나 노동조합 사무실도 권위주의적 요소를 없애고, 누구나 마음놓고 출입하여 일상적 대화를 나누고 어려움을 이야기할 수 있도록 항상 상호 개방하며, 노무 담당자는 개인의 사생활에 관한 고충까지도 최선을 다해 해결되도록 노력하는 등 늘 상담하는 자세를 견지하고 있다. 나아가 정보 공유를 활성화하기 위해 회사에서는 노조가 원하는 경영 정보나 자료 등을 신속하게 제공함으로써 의사 소통의 부족으로 인한 불신과 오해를 줄이기 위해 많은 노력을 기울이고 있다. 또한 노조의 요구를 비판적으로 보지 않고, 노무 관리자나 경영자가 모르고 있었던 점을 지적해 둔다는 시각에서 접근함으로써 노조의 요구사항을 긍정적으로 수용하고자 노력해 왔다.

이처럼 활성화된 비공식적 관계는 공식적 단체교섭이나 협상을 효율적으로 수행하는 데 중요한 토대가 되고 있다. 노사 양측은 임금이나 단체협상의 장기화에 따른 문제점을 해소하기 위해 노사 각 3인으로 구성된 소위원회를 구성하여 사전 안건 심의를 한 후 본 교섭에서는 최종 토의만을 한 다음 타결하는 방식을 채택하였다. 이러한 과정을 통해 실제 공식적 임금 및 단체협상은 신속하고 순조롭게 진행되는 구조를 갖고 있다.

노사 협력을 위해 회사가 취한 중요한 정책의 하나는 노조의 대표가 회사 경영 과정에 참여하여 충분한 정보를 공유할 수 있도록 노조 대표의 참여를 보장하는 것이다. 이를 위해 회사는 구조조정 등의 의사결정 과정에서부터 노조 대표를 이사회에 참여시키고 있다. 이 회사의 경영의사결정은 회장 단독으로 이루어지는 것이 아니라 사외이사 2명, 감사, 그 사업의 책임자로 구성된 이사회를 중심으로 이루어진다. 또 하나 집행이사회의 경우는 의사결정 이사회가 확대된 개념인데, 위의 구성원들 이외에 노조 위원장과 등기임원 등으로 이루어진다. 이 회사에서 노조 대표의 이사회 참여는 노조의 경영권 개입이나 경영 참여의 의미보다는 정보 공유의 의미를 더 강하게 갖는다. 정보의 사전 공유를 통해 노사협의회나 단체교섭 등에서 노사간의 합의 도출을 훨씬 용이하게 해 주는 효과를 지닌다. 이처럼 경영 의사 결정과 관련된 정보가 현장 수준 뿐 아니라 고위 과정에서도 충분히 공유됨으로써 노사 협력의 기초를 다질 수 있게 되는 것이다.

다른 한편 IMF 구조조정 이후 인사관리에 대한 회사의 정책은 세계적 기준에 적합한 인적자원관리 제도와 관행의 도입을 중시하는 방향으로 조금씩 이동하는 경향도 드러내고 있다. 이와 관련하여 회사는 첫째로 연공서열적 인사제도에서 탈피하여 합리적이고 객관적이며 공정한 업적평가에 기초한 연봉제를 구축하고, 둘째로 성과에 따라 기준상여금 외에 성과가급 형태의 상여금을 차등 지급하며, 셋째로 회사의 주요정책 및 경영방침 일체를 회사의 최고의결기관인 이사회에 상정 처리하여, 이사회를 통한 공동의사결정 기능을 강화하고 경영의 투명성 증대를 도모하고 있다. 이와 같은 회사의 정책은 당장 생산직의 작업 현장에 영향을 미치지는 않지만, 사무관리 및 연구개발 분야에서는 상당히 큰 변화로 볼 수 있다.

구조조정 과정에서 나타난 고용 정책상의 또 다른 변화의 하나는 회사 설립 이후 처음으로 비자발적 고용조정을 시행한 점이다. 이러한 회사의 조치는 조직의 비생산적 관성을 제거하고, 조직 분위기를 쇄신하는 차원에서 30여명의 사무관리직 및 일부 현장직 종업원들에 대한 권고 사직으로 나타났다. 600여 명의 직원 들 중 30여명이 1997년 한 해에 권고사직으로 회사를 떠난 것은 비록 다른 회사들에 비해 그 규모가 상대적으로 적은 것이었지만 이 회사에서는 상당히 민감한 변화라 할 수 있다. 회사에 따르면 이러한 고용 조정은 노조와 그 필요성에 대한 인식을 공유하는 바탕 위에서 긴밀한 협의를 통해 이루어졌다고 한다. 또한 적자 사업을 외국 회사에 매각하는 과정에서도 생산직은 100% 고용 승계가 이루어졌지만, 관리직 중 중복 인원의 일부는 사직하는 경우도 발생하였다.

그러나 사무관리직 부분에서의 이러한 변화에도 불구하고 생산직 부분에서 공동체적 고용관계의 기본 구도는 그대로 유지되고 있는 듯이 보인다. 생산직의 경우 회사는 적극적 인력감축보다는 신규채용 중단, 기존 인력의 재배치 등을 통해 최대한 고용을 유지하는 정책을 일관해서 유지하고 있기 때문이다. 이와 같은 차별성은 결국 회사가 노조의 묵시적 반대 입장을 상당한 비중으로 인식하고 있을 뿐 아니라, 생산직에 대한 고용 정책의 갑작스런 변화가 초래할 수 있는 부작용 또한 고려하고 있기 때문으로 볼 수 있다. 회사에서는 현장 작업자들의 잦은 이동이 결국 제품 불량률로 이어질 수 있다고 판단한다. 회사의 설명에 따르면 인수 합병 시 회사의 매각이 순조롭게 이루어질 수 있었던 것은 기술이나 설비보다는 이 회사가 보유한 숙련 노동력의 지식과 능력이었다는 것이다. 그런데 생산직의 경우 품질과 생산성의 안정에 필수적으로 요구되는 현장 수준의 기술과 지식은 장기간의 현장 경험을 통해 축적되는 것이지 결코 잦은 이동에 의해 축적될 수는 없다는 것이다.

나. 노조의 전략적 선택

동성화학 노조는 89년 4월에 설립되어 만 10년을 경과하였다. 노조가 처음 만들어졌을 때 이 회사의 노사관계는 당시의 시대적 상황을 반영하여 상당한 긴장이 존재했다. 그러나 이러한 긴장은 노사관계가 제도화되면서 점차 협력적 방향으로 안정화되어 갔다. 이 회사에서 노사의 단체협상은 몇 년 전부터 무교섭 타결이 관행화되어 오고 있다. 노사간에 충분한 사전 대화와 정보 공유의 기회와 통로가 존재하기 때문에 별다른 문제없이 무교섭 타결이 가능했다는 것이다. 노조 위원장의 설명에 따르면 초창기 노사 교섭은 임금협상 하나로 10회 이상 진행되기도 하였다. 그러나 이러한 노사관계는 급속히 협력적 관계로 변화하면서 지난 10여년간 노사분규가 없었다. 현재 노조 위원장은 3대부터 5대까지 3차례 연임하고 있다. 한국노총 소속의 노조로 활동하면서 실리와 합리성을 중시하는 노선을 추구해 왔다.

이와 같은 상황에서 회사의 구조 조정 상황은 노조에 대해서도 어려운 선택을 강요하는 압박 요인이 되었다. 노조가 가장 우려한 대목은 고용 안정과 노조원수의 감소 문제였다. 그러나 구조 조정의 필요성에 대해서는 노조 역시 공감대가 형성되어 있었다. 특히 누적 적자의 주요 요인이 되어 온 울산 공장 등과 같은 적자 계열사의 매각이나 중앙연구소의 정리  등에 대해서는 노조가 오히려 적극적인 입장을 취하였다. 이와 더불어 노조는 종업원들의 고용이나 복지의 보장이 이루어진다는 조건하에서 대표적인 흑자 사업인 접착제 사업을 과감히 매각하는 데에도 동의하였다. 구조 조정에 접어들면서 노조가 가장 큰 관심을 보인 문제는 당연히 종업원들의 고용 안정 문제였다.

노사관계가 비교적 순조롭게 안정화될 수 있었던 데에는 기업의 생존과 경쟁력을 중시하는 노조의 입장과 회사의 전망이 거의 일치할 수 있었기 때문이었다. 노조는 고용 안정과 임금 향상을 위해서는 경쟁력과 생산성을 향상시키는 것이 필수적이라는 데 회사와 인식을 같이 함으로써 노조원들의 고용을 안정시키는 대가로 임금을 안정시키는 데 적극 동참하였던 것이다.

<표 4> 동성화학의 노사관계 관련 주요 일지

구 분	일 자	세부내용
IR장영실상 수상	1993. 10	가류고무 NO BUFFING 접착제 개발 부문 수상
노동부 차관 방문	1995. 5. 10.	부산·경남 노사협력 우수 업체로 방문
ISO 9002 인증 획득	1995. 8	한국품질인증센터
96년도 임단협 무교섭 타결	1996. 4. 27.	조합의 요구 조건을 회사가 대부분 수용
회사 경쟁력 강화를 위한 노사협력 공동선언문 채택	1996. 4. 27.	공동선언문 채택 - 산업평화와 고용안정에 함께 노력한다. - 생산성 향상과 불량률 제로화에 앞장선다. - 지속적인 경영혁신 추진에 함께 노력한다.
97년도 임단협 무교섭 타결	1996. 12.11.	2년 연속 무교섭 타결. 정부의 노동법 개정안을 놓고 사용자와 노동자간 이해가 첨예하게 대립, 총파업의 국면으로 치닫고 있는 가운데, 노사가 동반자 관계를 선언하고 임금협상을 무교섭으로 마무리함으로써 산업계 최초로 2년 연속 무교섭 임금협상 타결을 이끌어 냄.
무재해 달성		본사공장: 1배 달성(1997. 1. 16) 울산공장: 5배 당성(1996. 4. 8) 시화공장: 3배 당성(1996. 12. 29)
97년도 산업 평화의 탑 수상	1997. 5.	대통령 표창(동탑 수상)
97년도 노사협력 우량기업 선정	1997. 12.	노동부 선정: 정부의 각종 세제·고용지원 혜택
98년도 임단협 무교섭 타결	1997. 12. 10	3년 연속 무교섭 타결
98년도 보람의 일터 대상	1998. 2.	한국경영자총협회 시상
99년도 임단협 무교섭 타결	1998. 12. 30	4년 연속 무교섭 타결
ISO 14001 인증 획득	1999. 8. 24	한국품질인증센터

이러한 노조의 태도는 구조조정의 과정에서 분명히 드러났다. 고용과 복지의 100% 승계만 보장된다면 회사의 매각을 포함한 구조 조정에 노조가 이의를 제기할 이유가 없었다. 노조는 분배보다는 고용을 우선하는 정책을 더욱 중시하고 있었던 것이다. 이러한 이유 때문에 노조는 근로조건의 100% 승계를 보장하는 조건하에서 일부 핵심 계열사의 매각에 순순히 합의했던 것이다. 이러한 노조의 정책에 대해 조합원들의 반대나 반발은 사실상 거의 없었던 것으로 보인다. 조합원들의 일반적 분위기는 경영 능력이 우수한 기업이 회사를 인수하여 고용 안정이 이루어지고 근로조건이 개선된다면 회사 매각에 반대할 이유가 없다는 것이다. 이와 같은 노조의 태도는 구조 조정 과정에서 협력적 조사관계를 정착시키는 데 중요한 역할을 한 것으로 판단된다. 결국 고용을 중시하는 노조운동은 분배를 중시하는 노조운동에 비해 구조조정과 노사 협력을 이끌어내는 데 더 유리하다고 결론지을 수 있다.

<표 5> 동성화학의 종업원수 증감 상황

구 분	계	월평균	평균증감
1993	9,993	833
1994	9,511	793	-40
1995	9,271	773	-20
1996	7,604	634	-139
1997	7,680	640	6
1998	6,549	546	-94
1999	4,196	350	-196

그러나 노조의 정책이 노조의 입지와 근로자들에 대해 아무런 희생을 요구하지 않은 것으로 볼 수는 없다. 우선 노조는 계열사의 정리 등으로 인해 조합 규모가 축소됨으로써 조직력 약화의 위험성을 떠 안아야만 했다. 또한 노조원들의 고용은 지킬 수 있었지만, 조합원 신분이 아닌 사무 관리직과 연구직의 고용 조정에 대해서는 노조가 별다른 영향을 미칠 수 없었다. 이 점에서 노조의 정책 역시 일정한 한계를 지닌 것으로 보아야 할 것이다.

노사간의 의사소통에 대해 노조는 비교적 원활한 의사소통이 다양한 방식으로 이루어지고 있다고 평가한다. 공식적 수준에서는 사내 방송, 소식지, 노사협의회 등이 중요한 몫을 차지하고 있으며, 집행 간부들을 통해서나 아침 미팅 시간을 이용하여 현장 근로자들과 상시적 정보 공유가 이루어지고 있다. 노사협의회의 경우 생산성 향상, 고충처리, 교육훈련, 안전보건,  작업환경 개선, 근로복지 증진 및 개선 등과 관련하여 매 분기(임시)마다 최고 경영자가 참석한 가운데 이루어지고 있으며, 여기에서 경영계획 전반 및 실적에 관한 사항, 분기별 생산계획과 실적, 인력운영 계획, 기타 노조의 요구사항을 보고, 설명하며, 협의사항으로 생산성 향상과 근로자의 복지증진, 근로조건 개선 등을 상호 협의한다.

이와 같은 공식적 의사소통 방식과 더불어 이 회사에서 노조와 회사 경영진의 대화나 접촉은 거의 일상적으로 이루어지고 있다. 노조 위원장은 대표이사와 거의 매일 만나 현장의 애로사항 등을 논의하고, 가능한 것들에 대해서는 바로 바로 해결하기 위해 노력한다. 회사 역시 노조에 대해 정보 공유에 인색하지 않아 일급기밀 이외의 정보는 거의 숨기지 않고 알려준다. 실무 수준의 노사관계에 대해 □노조사무장은 회사의 입장에서, 노무과장은 노조의 입장에 서서 문제를 해결하려고 노력하기 때문에 노사간의 현안들을 대부분 실무 차원에서 원활히 해결되는 편□이라고 한다.

노사간의 원활한 의사소통과 더불어 노조의 중요한 과제의 하나는 조합원들과의 내부적 의사 소통을 얼마나 원활히 하면서 조합원들의 의견을 민주적으로 수렴할 수 있는가의 문제라 할 수 있다. 일상적 고충 처리 차원에서 노조의 역할이 매우 크다고 설명한다. 개인적 법률 상담, 대출 등의 문제에 대해 회사와 노조는 고문 변호사 등을 통해 해결 방안을 찾아주기 위해 노력하는 편이다. 그러나 임금 협상이나 단체교섭 등에 대해 노조는 집행부의 자율성과 독자성을 중시하는 편이다. 임금 협상 안 등을 대의원대회에서 결정할 경우 집행부의 운신이 어려운 관계로 자체의 의견 절충 후, 직원들에게 설명하는 방식을 취하고 있다. 이러한 부분에서 대의원들의 불만이 상당히 존재하고 있다. 그러나 위원장은 단체교섭이나 임금 협상 등의 부분에서 위원장의 책임성과 권한이 중요하다는 점을 강조하고 있다.

<표 6> 동성화학의 지난 수년간 임금 교섭 과정

구 분	1994년	1995년	1996년	1997년
교섭만료일	5월 26일	5월 30일	무교섭	무교섭
타결 일자	5월 26일	5월 30일	4월 2일	96.12.11
교섭기간 및 교섭회수	4.11.∼29.(3차)	4.20∼5.30.(3차)
협상 인상률	6%	9%	12%	5%

임금 교섭과 관련하여 노조 위원장은 사전에 의견을 수렴하고, 타사의 움직임 등을 비교하면서 집행부의 안을 만들고 있다. 이 과정에서 반대 입장이 있어도 심각한 수준이 아닌 경우 집행부의 독자적 판단에 따라 의사 결정이 이루어진다. 이러한 조합의 안에 대해 회사측은 거의 대부분 수용하는 입장을 취해 왔다. 99년의 경우 조합에서는 상여금과 학자금의 원상 복귀와 임금의 5% 인상을 요구했지만, 회사에서는 성과급을 주식으로 지급하였다. 그런데, 14,000원 정도 하던 주식이 140-150%까지 상승하여 조합원들이 큰 이득을 얻게 되었다.

경영 참여 문제에 대해 노조에서는 경영에의 간섭이나 개입 차원이 아닌 정보 공유 차원에서의 참여가 바람직하다고 판단하고 있으며, 노조 위원장의 이사회 참여 역시 이러한 수준에서 이루어지고 있다. 특히 회사 경영에 대해 사전에 정보를 공유함으로써 노사간의 이견을 축소시킬 수 있고, 공감대를 용이하게 형성할 수 있다는 측면에서 정보 공유를 중심으로 한 노조의 사전적 경영 참여를 바람직하게 판단하고 있고, 회사 역시 이 부분에 대해 공감대를 유지하고 있다.

노조가 협력적 노사관계에서 가장 중시하는 요소는 상호신뢰에 바탕을 둔 공동책임 의식인 것 같다. 그런데, 이러한 의식이 만들어지기 위해서는 노사관계에 대한 최고경영자의 개방된 자세가 요구된다. 최고경영자가 노조를 불필요한 존재나 없어야 할 존재로 인식한다. 신뢰는 만들어질 수 없을 것이다. 노조 위원장은 경영자가 자본을 투자하더라도 생산은 노동자들에 의해 이루어지며, 그 성과를 공정하게 배분한다는 생각이 경영진에 정착된다면 노사관계의 근본 현안들은 사실상 거의 해결된 것으로 파악한다.

다. 근로자에 대한 영향

동성화학의 구조조정은 현재 거의 마무리 단계에 있는 것으로 보인다. 이에 따라 회사에서는 종업원들의 사기를 북돋우기 위한 노력을 기울이고 있다. 복리후생이나 급여를 IMF 이전으로 회복시키고, 성과급과 연봉제를 도입하였다. 그러나 성공적 구조조정과 노사협력에도 불구하고 동성화학 내에서는 여전히 일정한 문제들이 존재하고 있다. 그 중에서 가장 큰 문제는 구조조정에 따른 종업원들의 고용불안, 사기 및 근로의욕 저하 문제이다. 이러한 문제를 해소하기 위해 회사에서는 각종 노사화합 행사를 통한 종업원 상호간 유대 강화에 한층 더 힘을 기울이고 있다.

4. 요약 및 함의

동성화학의 구조 조정과 협력적 노사관계로의 전환을 통해 얻을 수 있는 함의를 정리해 보면 다음과 같다.

인적자원의 능력에 대한 냉철한 판단 없이 차입금에 의존하는 확장 경영은 기술, 지식 및 인적자원의 개발을 저해하는 결과를 가져옴으로써 장기적으로 신뢰에 기초한 협력적 노사관계의 발전을 저해할 수 있다.

구조조정에 대한 근로자와 노조의 공감대가 비교적 순조롭게 형성될 수 있었던 데에는 장기간에 걸쳐 축적된 노사간의 신뢰가 중요한 요소로 작용하였다. 특히 종업원들의 고용과 복지를 중시하는 경영 철학이 근로자들의 신뢰를 획득하는 데 중요한 역할을 한 것으로 보인다.

노사 협력의 분위기가 형성되기 위해서는 근로자 및 노조와 일상적 수준에서 공식적, 비공식적 대화와 접촉을 활성화하고, 이들을 경영의 동반자로 참여시키며, 적극적으로 정보를 공유하고자 하는 경영진의 전향적인 자세가 매우 중요하다. 잦은 교류는 신뢰를 축적시키고, 서로에 대한 이해를 증진시키며, 협력적 분위기를 축적하는 데 필수적이다.

노사간 대화의 장에서 중요한 비중을 차지하는 것이 비공식적 접촉의 빈도이다. 활성화된 비공식적 관계는 공식적 단체교섭이나 협상을 효율적으로 수행하는 데 중요한 토대가 되고 있다.

노사 협력을 촉진하기 위해서는 노조나 근로자 대표가 회사 경영 과정에 참여하여 충분한 정보를 공유할 수 있도록 하여야 한다. 가능하면 의사결정 과정에 노조 대표를 참여시킬 수도 있다. 노조 대표의 참여는 경영권 개입이나 간섭보다는 정보 공유의 의미를 더 강하게 갖는다.

정보의 사전 공유는 노사협의회나 단체교섭 등에서 노사간의 합의 도출을 훨씬 용이하게 해 주는 효과를 지닌다. 경영 의사 결정에 대한 정보와 그 과정이 현장 수준 뿐 아니라 고위 과정에서도 충분히 공유됨으로써 노사 협력의 기초를 다질 수 있게 되는 것이다.

경영 위기에 대한 신호가 나타나기 시작할 무렵 회사가 신속한 구조 조정을 통해 위기 상황에 발빠르고 과감하게 대처하는 것이 중요하다. 기술력이 뒷받침되지 않은 비관련 다각화로부터 핵심 영역으로 지식과 자원을 집중시키는 구조 조정이 신속하게 이루어져야 노사관계도 안정을 되찾을 수 있다.

사무관리직 부문에서 성과 중심의 새로운 인사 제도를 도입하는 것은 일정한 의미가 있지만, 생산직 부문에 대한 급격한 변화의 추구는 노사간의 연대를 약화시킬 수도 있다.      생산직 부분에서의 고용 정책은 공동체적 고용관계의 기본 구도를 유지하는 선에서 시장적 기제를 보완적으로 사용하는 것이 바람직한 것으로 보인다. 품질과 생산성의 안정에 필수적으로 요구되는 현장 수준의 기술과 지식은 장기간의 현장 경험을 통해 축적되는 것이지 잦은 이동에 의해 축적될 수는 없기 때문이다.

노조가 구조 조정의 과정에서 지켜야 할 가장 중요한 목표는 종업원들의 고용 안정을 보장하는 것이다. 노조는 고용 안정과 근로조건의 유지 및 향상을 위해서 경쟁력과 생산성을 향상시키는 것이 필수적이라는 데 회사와 인식을 같이 할 필요가 있다. 고용을 중시하는 노조운동은 분배를 중시하는 노조운동보다 노사관계를 협력적으로 만드는 데 중요한 것으로 보인다.

대규모 구조조정에도 불구하고 안정된 노사관계가 유지되기 위해서는 인적자원의 숙련과 정보 수준이 제고되어야 한다. 고기능 제품의 유연한 생산을 숙련 노동력에 의존하는 생산 체제를 갖고 있는 회사에서는 노사관계의 장기적인 협력적 토대가 마련될 수 있다. 회사의 경쟁력이 설비나 자본이 아닌 회사와의 숙련 지식을 지닌 노동력에 의해 좌우되는 경우 회사는 인적자원을 중시하는 경영 전략을 선택할 수밖에 없다.

第4章 事例 Ⅱ: 韓國電氣硝子

1. 회사 개요

한국전기초자주식회사는 브라운관용 유리벌브 전문 생산업체로 오랫동안 이 업종의 대표 기업으로서의 위치를 차지해 온 세계시장 4위의 주요 생산업체이다. 1997년 말 현재 자본금 328억 원, 연간 매출 2,377억 원, 총인원 1,900명 규모인 이 회사는 그 동안 미국 회사로부터 기술을 이전 받아 매출액의 1.5%에 달하는 로열티를 지불하면서 제품을 생산해 왔다. 현재 이 회사에서는 14인치에서 33인치까지의 모니터 및 TV브라운관용 유리벌브를  생산하고 있다. 제품은 국내 전자 회사들을 통해 판매되고 있고, 20% 정도를 수출한다. 현재 이 분야에서의  국내 시장은 삼성코닝과 전기초자 두 회사로 양분된 양상을 보이고 있다. 이 회사의 제품들은 전통적인 대량생산 체제에 의존해 왔지만, 최근 들어 완전 평면 브라운관 등이 양산되면서 제품의 디자인, 강화 유리 소재, 제조 기술 등의 분야에서 역동적인 혁신이 전개되고 있다.

세계 유리벌브 시장은 1996년부터 제품공급과잉 상태가 지속되어온 데다가 국내 브라운관 회사의 수입제품 선호로 인해, 한국전기초자는 과거 독과점업체로서의 안정된 시장 지위를 위협받게 되었다. 또한 제품의 가격과 품질에서도 문제점들이 노출됨에 따라 시장 점유율이 급속히 잠식되기 시작하였다. 때마침 회사는 제2공장 증설과 제3공장의 신설로 막대한 차입금 부담을 안게 되었고, 재고조절을 위하여 부득이 6기의 보유 용융로 중 1기의 가동을 중단하기에 이르렀다.

이러한 상황에서 노사간의 갈등은 깊어만 갔다. 폐쇄적이고 권위적인 경영에 의존하던 오너의 전근대적 노사관과 종업원들의 이해가 대립하면서 노사간의 갈등은 한치의 양보도 없는 대결로 치달았다. 결국 이러한 갈등은 1997년 7월 16일부터 9월 30일까지 77일 동안의 전면파업이라는 극단적인 상황에 이르게 되었다. 하루 24시간 가동해야 하는 용융로를 가진 회사에서 전면 파업을 한다는 것은 곧 회사의 문을 닫는 것이나 마찬가지였다.

노조의 대결적 자세도 문제였지만, 오너의 가부장적 태도와 타협을 모르는 행동으로 인해 분규는 장기화되었고, 회사의 경영 상황은 급속히 악화되었다. 고용안정 보장과 파업기간 중의 임금 지급 등에 대한 노사간의 팽팽한 대립 양상이 계속되자 회사의 고정 바이어들이 이탈하였고 적자는 급속히 증가하였다. 결국 회사는 매각의 길로 들어설 수밖에 없었고, 회사의 경영진은 교체되었다. 이 상황에서 경영진과 노조를 포함한 회사의 성원들은 누적 적자와 막대한 부채를 해결하고 구조 조정을 수행하면서 동시에 노사관계를 성공적으로 정상화시켜야 하는 엄청난 과제에 직면하게 되었다.

2. 구조 조정의 전개

인수합병 전후 이 회사의 사정은 더 이상 악화될 수 없는 상황에 처해 있었다. 당시 이 회사의 모기업인 한국유리그룹은 □부즈앨런 헤밀턴□사에 경영 진단을 의뢰했다. 결과는 냉혹한 것이었다. 과잉 투자로 모기업 만큼이나 덩치가 커진데다 시장 환경의 불투명, 과다한 차입금 등으로 인해 경영의 정상화가 거의 불가능할 지경이라는 진단이었다. □이 회사는 현재의 상태로는 생존할 수 없다□는 것이 보고서의 최종 결론이었다. 회사 경영의 결정적 전환이 없을 경우 공멸에 처할 수밖에 없는 위기 상황에서 노사는 선조업 후교섭을 합의한 후 77일간의 파업을 끝내고 일단 조업을 재개하였다. 그러나 과도한 설비투자로 자금 부담이 가중된 데다가 국내 및 해외 수요의 침체로 공급과잉 현상에 따른 전반적 판매 부진 등으로 채산성이 극도로 악화되었고, 조업 중단으로 인해 빚어진 600 여 억 원의 적자로 경영난에서 헤어나지 못한 채 1997년 12월, 한국전기초자는 한국유리그룹에서 대우그룹으로 경영권이 넘어가게 되었다.

대표이사와 경영진이 바뀌고 새로운 경영진에 의해 경영이 시작되었을 때 이 회사는 파업기간 동안 판매가 없었으므로 자금이 고갈되어 종금사로부터 단기자금을 높은 이자로 차입하여 운영자금을 충당하고 있었으며, 그나마 IMF 관리체제가 되면서 차입금 상환을 독촉 받아 경영불안과 이에 따른 고용불안으로 회사의 분위기는 어수선하고 종업원들의 사기는 저하되어 있었다.

전기초자의 혁신은 이 때부터 시작되었다. 대우 계열사 편입 직후 회사가 직면한 가장 큰 문제는 막대한 부채를 최단시일 내에 처리하는 것이었다. 그러나 인력의 감축 없이 구조조정을 수행하기 위해서는 생산체제를 정상화시키는 것과 더불어, 신뢰성 있는 고품질 제품을 값싸게 공급함으로써 기존 시장을 탈환하는 것이 급선무였다.

이러한 과제를 수행하기 위해 회사가 추진한 전략은 기존 인력의 인위적 조정을 최소화하는 대신 생산성과 품질 향상에 전력을 기울이는 것이었다. 또한 회사는 수출 경쟁력과 시장 점유율을 회복하기 위해 더욱 공격적인 생산 전략을 선택하였다. 이것이 성공을 거두기 위해서는 작업 현장 수준에서 노조의 협력이 절대적으로 요구되었다. 왜냐하면 이 전략은 고용 보장을 전제로 회사의 성원들로부터 모든 희생과 노력을 동원하는 것을 의미했기 때문이다.

회사가 생산 인력을 인위적으로 축소하지 않은 것은 회사의 궁극적 경쟁력이 생산 과정에서 노동력의 기술과, 숙련, 정성 등에 의해 좌우된다는 것을 인식했기 때문이다. 전기초자의 경우 노동자들의 작업은 상당한 숙련 수준이 요구되는 분야가 많았다. 종업원들의 업무는 단순노동보다는 금형, 기계조작, 품질 관리 등 복합적 숙련과 경험이 요구되는 것이었다. 또한 고가의 장비들을 능숙하게 다루면서 불량률을 최소화하고, 높은 수율을 올리기 위해서는 숙련 노동력의 정성이 제조 과정에 긴밀히 결합되어야만 했다. 이러한 이유로 회 사에서는 숙련노동력의 기술과 헌신의 필요성을 절감하였고, 생산 현장에서 경쟁력 향상을 위한 노와 사의 협력을 절실히 요구하게 되었다.

노와 사가 공동으로 고통을 분담하고 회사의 경영 정상화에 매진하기 위해서는 무엇보다 노조와 근로자들의 공감을 불러일으키는 것이 필요했다. 이를 위해 회사가 했던 일은 경영진의 과감한 자기 희생 정신을 실천하는 것과 더불어 과거 노사관계의 문제점들을 개선하고, 투쟁 일변도였던 노조의 동참을 유도하는 것이었다. 회사 경영진의 입장에서 볼 때 가장 큰 고통은 임금의 삭감과 자기 희생정신을 발휘하는 것이었다. 반면 노동 측의 입장에서도 고용 보장을 대가로 높아진 노동 강도를 감내해야 했다. 이처럼 노조가 과거의 관성에서 탈피하여 고통 분담에 동참하게 된 것은 노사 양측이 기득권의 일정한 부분을 자발적으로 양도함으로써 가능했던 것이다.

과감한 구조 조정의 과정에서 기존에 존재하던 회사의 형식적이고 관료적인 제도들도 폐지되고 단순화되었다. 과거 대표이사까지 가는 데 16단계를 거쳐야 했던 결제 절차는 3-5단계로 축소되어 평균 3일 걸리던 것이 1일 정도로 줄어들었고, 전자우편을 통한 결제제도가 도입되었다.

이러한 상황에서 회사가 당면한 가장 큰 문제는 과잉 설비로 인한 인력조정의 불가피성에도 불구하고 기존의 인력으로 위기를 극복할 수 있는 해결 방안을 강구하는 것이었다. 사실 이러한 해결책을 마련하는 것은 결코 쉬운 일이 아니었다. 회사가 대우에 인수될 당시 생산 현장에서는 한 라인 당 100여 명의 인력이 투입되는 1개 라인이 쉬고 있었고, 3개월 분의 재고가 남아 있었다. 인력 조정이 불가피한 상황에서 회사의 전략은 인력조정 대신 더욱 공격적인 시장 확보 전략을 취하는 것이었다. 다시 말해 제품의 수율과 품질을 높이고, 대량 생산된 제품의 가격을 낮춤으로써 현재의 어려움을 타개한다는 것이었다.

이러한 전략이 성공할 경우 가동 중단 상태이던 기존 라인의 정상화가 가능할 뿐 아니라 잃어버린 시장 탈환이 가능할 것이라는 계산이었다. 이러한 계획은 회사 성원들의 폭넓은 공감대를 형성할 수 있었고, 노동자들의 동의도 유도할 수 있었다. 노조는 □혁신 98□이라는 구호 아래 자발적으로 휴일, 휴가, 보너스를 반납했다. 이와 같은 회사의 전략은 내외 경제 상황과 절묘하게 맞아 떨어졌다. 때 마침 불어닥친 환율 상승으로 인해 제품의 가격 경쟁력이 높아졌고, 생산 현장의 제품 불량률은 급속히 감소했으며, 수율은 놀라울 정도로 향상된 것이다. 즉 회사는 인력구조 조정 대신 품질과 생산성의 구조 조정을 통해 모든 문제를 해결한 셈이었다. 이로 인해 97년 결산 당시 1,114%에 달하는 엄청난 부채와 매출액을 상회하는 차입금으로 위기 상황을 맞았던 한국전기초자는 불과 6개월만에 정상으로 돌아왔고, 회사 구성원들의 노력은 결실을 볼 수 있게 되었다.

구조 조정을 위한 노력은 놀라울 정도의 높은 성과를 나타냈다. 대우로 회사가 인수된 후 15% 정도의 퇴직자들이 발생하고, 신규 인력의 채용이 없었음에도 불구하고 회사의 생산성은 35% 정도 향상되었다. 인수 전 600억 원의 적자를 보였던 회사는 98년 305억 원의 흑자로 돌아섰다.

이 기간 중에 회사는 기술력 측면에서도 상당한 성과를 올렸다. 33인치 대형 TV용 유리벌브 개발, 29인치 및 33인치 후면유리의 독자 성형기술 확보, 15인치, 17인치, 19인치 모니터용 유리의 기술개발과 양산, 17인치 평면유리 생산기술 개발 및 양산이 잇달아 이루어졌다. 매출액의 1.5%를 지불하던 로열티는 자체 생산을 통해 절감될 수 있었다. 생산수율 향상을 통한 생산량의 증대도 두드러졌다. 1998년도 2월에 평균 45%이었던 전면유리의 수율이 보다 까다로운 모니터용 유리 및 대형 제품으로 전환하면서도 1999년 2월에는 평균 67%의 수율을 보임으로써 50%의 생산성이 향상되었으며, 후면유리의 경우 59%에서 86%로 수율이 향상되었다. 생산량 역시 전년도의 1,250만 개에서 2,200만 개로76%나 증가됐다. 제품의 불량지수도 1997년도의 절반 수준인 1,800PPM 이하로 낮출 수 있게 되었다. 회사의 기술력이 이렇게 향상된 것은 전기초자 자체의 고유 기술력이 기존의 노하우와 결합되었기 때문에 가능한 것이었다.

새로운 경영진은 구조조정을 추진하면서 □연 생산 3,000만개, 전면유리수율 80%, 후면유리수율 90%, Claim 0 달성□ 이라는 3890의 목표를 제시하였다. 97년의 생산량이 1,250만 개였는데, 98년도에 그 두 배가 넘는 3,000만 개를 생산하자는 제의는 무리인 것처럼 보였다. 그러나 경영진과 노동자들이 합심하면서 이러한 목표가 가능한 수치라는 것이 입증되기 시작하였다. 우선 수율이 60% 정도에서 90% 정도로 향상되었다. 유리제품에서의 제품 수율은 20% 정도가 기술력이라면, 사람의 정성이 80% 정도를 차지한다고 한다. 고용불안으로 인한 노사 갈등이 존재할 때 수율이 떨어졌지만, 노사 협력이 이루어지면서 수율은 기록적 수준에 달하였다.

제품 생산이 안정되고 품질에 대한 신뢰도가 회복되자 해외 직거래처도 늘어났다. 1997년도에는 550만 불에 그친 해외직수출이 5,320만 불로 늘었으며, 수출국과 거래회사도 3개국 5개 사에서 10개국 13개 사로 확대되었다. 국내시장의 경우도 1997년도의 시장점유율이 27%에 머물렀으나 1998년도에는 35%까지 늘어났다. 회사의 총 매출액은 1997년도의 2,377억 원에서 1998년도에는 4,842억 원을 달성하여 104%의 증가율을 기록했다. 손익은 97년도 598억 원 적자에서 98년도에는 305억 원의 순이익을 실현했다. 드디어 부채비율 1,114%를 174%로 낮추었으며, 차입금의 규모도 3,500억 원에서 2,000억 원으로 1년 동안 1,500억 원이나 현금 상환하였다. 회사가 회생 불가능하리라던 부즈앨런 보고서의 진단은 멋지게 뒤집힌 것이다.

3. 노사관계의 변화

가. 경영의 전략적 선택

전기초자가 대우그룹에 인수되기 전 이 회사는 한국유리그룹의 계열사로 있었다. 당시 한국유리그룹은 재벌식 대기업처럼 오너 중심의 경영체제하에 있었다. 오너의 노사관은 전근대적이었고, 경영 정보는 공유되지 않았으며, 기업의 경쟁력이나 성과보다는 경영권에 대한 집착이 훨씬 강하였다. 회사 노무관리 담당자들의 설명에 따르면 경영위기 발생 당시 회사의 노사관계는 가부장적 성격이 매우 강하였다. 경영자들은 노조의 일부만을 상대해서 다독거리면 된다는 식의 안이한 인식을 갖고 있었다. 그러나 노동운동 등을 통해 노동자들의 권리의식이 커지고, 경영의 불투명성에 대한 불만은 증가하였다. 게다가 열악한 근로조건 등에 대한 불만 등이 겹치면서 노사관계는 급속도로 악화되어갔고, 노사간의 감정은 급기야 장기 파업으로 치닫는데까지 이르렀다.

이 당시 회사와 노조의 태도는 모두 강경한 대립 태도를 견지하고 있었다. 노조는 고용 안정과 보장을 요구한 반면 회사는 이를 묵살하였다. 그러자 경영권에 대한 반감이 확산되어갔다. 노사관계가 극도로 악화되는 시점에서는 시민적 공감대까지 형성이 되었고, 민주노총의 권영길 위원장까지 직접 내려와서 지원을 약속하는 등의 이유로 파업은 장기화되었다. 아직도 이 회사에서는 그 당시의 후유증이 완전히 가지지 않은 상태에 있다.

노사관계가 대립적이던 당시 회사의 교섭 관행은 노와 사 모두 상당한 □도덕적 해이□상태에 빠져 있었다. 경영진은 회사의 생산성이나 이익보다 경영권의 유지를 더 중요시하였고, 노동자들이 무리한 요구를 하는 경우에도 파업으로 인한 생산 차질만을 우려한 나머지 이를 그대로 받아들이는 경향을 보였다. 회사는 전체 성원들의 합심과 협력을 구하려는 노력보다 노조집행부와 몇몇 오피니언 리더들에게만 의존하여 문제를 해결하려 시도했었고, 기업의 운영은 계속적으로 방만했다. 노조 역시 마찬가지의 문제를 안고 있었다.

투쟁 중심의 분배 지향적 운동 노선을 추구하던 집행부는 상당한 물질적 요구들을 관철시킬 수는 있었다. 그러나 이러한 성과는 단기적인 것이었음이 드러나기 시작하였다. 높은 수준의 임금, 복지, 고용 보장에도 불구하고 이에 상응하는 품질이나 생산성 향상, 신기술 개발 등을 위한 노력은 별로 진행되지 않았다. 노조는 작업 현장의 문제들에 대해 거의 무관심하였고, 이로 인해 생산성과 품질 등은 제대로 향상되기 힘들었다. 제품의 판로가 안정적으로 확보되어 있던 상황에서 이러한 문제들이 거의 가려져 있었기 때문이다.

이러한 상황에서 노사관계는 대립적 성격을 강하게 나타내었고, 양자간에는 높은 불신의 벽이 가로놓였다. 경영권에 집착하고 정보 공유를 외면하는 회사, 생산성이나 품질에 별다른 관심이 없이 높은 근로조건만 지향하는 노조로 인해 노사관계는 악화되고 있었다. 이러한 상황에서 외부 차입에 의존하는 무리한 설비 투자와 확장, 그리고 한꺼번에 불어닥친 IMF 체제는 회사를 극단적인 어려움에 처하게 만들었던 것이다.

그러나 새로운 경영진의 등장과 IMF 체제로 인한 위기감은 이 회사에서 노사관계의 전환이 이루어지는 계기가 되었다. 위기 상황에 대한 인식의 공감대는 노사 양측에서 거의 동시에 나타났다. 노사 대립의 문제를 인식하기 시작한 노조는 상여금, 휴식시간 등을 자진 반납함으로써 경영 정상화에 협조하는 태도를 보이기 시작하였다. IMF 상황과 맞물리면서 노사 양측에서 □잘해보자□는 분위기가 고조된 것이다.

이러한 분위기는 파업을 통해 얻은 것이 아무 것도 없었다는 인식과 더불어 확산되어갔다. 때마침 IMF가 터지면서 이러다간 회사 자체가 망하는 것 아니냐는 불안감도 팽배해져갔다. 파업으로 인한 조업중단 당시 단기 차입금을 무리하게 쓴 것도 큰 부담으로 작용하였다. 그러던 상황에서 회사는 대우로 넘어갔던 것이다.

노사관계의 전환은 회사 경영진의 교체와 함께 이루어지게 되었다. 과거 경영진의 경우 회사는 자기의 재산이라는 소유 의식이 너무 강하였고, 가부장적 의식이 지배적이었다. 오너는 노사문제에 대한 분명한 원칙이 없이 몇몇 사람들과의 사적인 인간적 유대를 통해 문제를 해결하려 하였다. 조직적으로는 노사문제에 대한 전문적 관리 역량이 축적되지 않았을 뿐 아니라 경험도 부족하였다. 관리자들은 인사노무 문제는 인사노무 부서에서만 이루어지는 것이라고 생각하고 있었다. 책임성과 전문 지식이 없는 상태였던 것이다. 노사문제에 대한 전문 지식과 책임성이 부족한 관리자들은 문제 발생 시, 이에 대한 대처 능력을 결여할 수밖에 없었다.

회사가 대우 계열사로 넘어가면서 기존의 경영 스타일은 완전히 변화하였다. 새로운 경영진은 회사 경영에 대한 거의 전적인 자율권을 갖고 경영 혁신을 추진할 수 있었다. 전문성과 자율성을 겸비한 새로운 경영진은 모그룹의 눈치나 영향을 거의 받지 않고 소신껏 회사 실정에 적합한 정책들을 모색하고 이를 실행에 옮길 수 있었던 것이다.

새로 취임한 경영진이 가장 역점을 두었던 것은 기존 노동력의 고용을 그대로 유지하는 대신 생산성과 품질 향상을 위해 노사가 공유할 수 있는 모든 노력을 다한다는 것이었다. 이는 고용의 안정이 생산을 안정화시키고, 종업원들이 생산성과 품질 향상에 모든 노력을 집중할 수 있는 기본 전제가 된다고 믿었기 때문이었다. 작업 현장에서 노동자들의 절대적 협조가 이루어지기 위해서는 우선 고용이 안정되어야 한다는 것이었다. 이와 같은 기조 하에 회사에서는 자발적 퇴직을 제외한 어떠한 형태의 인위적 인력 구조 조정을 단행하지 않았다.

회사의 고용 보장에 대한 노동조합 대응은 고용 안정을 전제로 생산에 대한 전폭적 협력을 약속하는 것이었다. 고용 보장과 생산성 향상을 교환하는 윈-윈(Win-win) 전략의 기본 구도에 대해 회사의 경영진과 노동자 대표간에 역사적 타협이 이루어진 것이다. 이와 같은 타협은 1999년 1월 1일 이루어진 이 회사의 노사협력 실천 결의문 속에 잘 나타나 있다. 그러나, 정규 사원들에 대한 강제적 인력구조 조정이 없었다고 해서 고용 조정이 전혀 없었던 것은 물론 아니다. 회사의 사정이 어려워지면서 불안감을 느낀 사원들 중 상당수는 자발적으로 퇴직하였고, 회사 내부의 일부 도급사원들 역시 우선적으로 조정될 수밖에 없었다.

<노사협력 실천 결의문>

한국전기초자 노사는 1998년도에는 □3890□목표 달성을 위해 그 어느 해보다 열심히 생산에 전념했다고 자부한다. 이제 □99년도의 도약□과 □성공 2000년□의 비전 달성을 위해 노사협력만이 고용안정을 지키고 세계적인 초일류기업으로 성장할 수 있는 길임을 깊이 인식하고 다음과 같이 노사협력 실천사항을 결의한다.

하나, 노동조합은 생산성 행상과 품질향상을 책임진다.

하나, 회사는 고용안정을 경영의 최우선 과제로 한다.

하나, 노사는 고객지향경영을 적극 추진하여 □도약 99년□을 성공적으로 이루어낸다.

하나, 노사는 □가장 어려운 일을 항상 즐거운 마음으로 열심히 일하는 회사□로 만들어 □성공 2000년□에는 초일류기업으로 도약할 것을 결의한다.

1999. 1. 1.

한국전기초자(주) 노사 대표자 일동

다음으로 회사가 주력한 것은 정보 공유였다. 새로 취임한 경영진은 회사의 모든 재무 및 경영 상황을 종업원들과 공유하는 높은 수준의 정보 공유를 실천에 옮김으로써 노사간의 정보 불균형으로부터 발생하는 인식의 차이를 좁히고자 하였다. 이와 같은 열린 경영 정책은 실제로 큰 효과를 나타냈다. 노사가 공유하는 정보가 투명해지면서 인식의 격차 역시 줄어들었다. 이와 같은 경영진의 태도 전환은 노사 협력을 이끌어내는 중요한 계기로 작용하였다. 과거 오너 체제에서 종업원들은 불투명한 회사 경영에 대해 강한 불만을 갖고 있었다. 새로운 경영진의 정보 공개에 대한 명확하고 전향적인 태도 전환이 노사 협력의 중요한 계기가 된 것이다. 회사의 적극적인 정보 공유에 대해 종업원들은 처음에는 잘 믿지 않으려 했지만, 종업원들의 신뢰가 조금씩 쌓이면서 회사에 대한 믿음도 서서히 자리잡히게 되었다.

새로운 경영진이 투명 경영을 지향하면서 내세운 정책은 □열린 경영□이었다. 그 주된 내용은 분기별로 회계 내용을 공개하거나 경영 상황을 있는 그대로 설명하는 것으로 요약할 수 있다. 이러한 열린 경영을 통해 종업원들은 경영자와 동일한 정보를 제공받는다. 높은 수준의 정보를 공유함으로써 회사는 노동자들의 업무에 대한 책임감을 높일 수 있었을 뿐만 아니라 노사 상호간의 정보 격차를 줄임으로써 서로의 거리감을 줄일 수 있는 효과도 기할 수 있었다. 경영진이 추구한 열린 경영은 종업원들에게 경영자와 동일한 정보를 제공하고, 생산 업무에 대한 권한을 부여함으로써 양자간의 정보 격차를 해소하고, 종업원들이 경영자처럼 생각하고 행동할 수 있도록 동기를 부여한다는 것을 주된 내용으로 하고 있다. 이와 같은 과정을 통해 종업원들은 혁신의 대상이 아닌 주체로 등장하는 것이다. 이를 뒷받침하기 위해 경영진이 추진한 정책들은 크게 네 가지로 요약된다.

첫째, 경영 정보를 최대한 상세히 공개하는 것이다. 생산, 매출, 수익 등 경영과 관련한 모든 정보를 공개함으로써 종업원들이 회사의 경영상태를 파악할 수 있게 한다.

둘째, 교육을 통해 정보에 대한 이해도를 증진시키는 것이다. 공개된 수치를 이해하고 경영에 대한 지식을 갖출 수 있도록 종업원을 교육시킴으로써 정보에 대한 접근 뿐 아니라 이해도를 향상시킨다는 것이다.

셋째, 업무에 대한 자율권을 부여하는 것이다. 직접적인 경영 통제를 줄이고 공개된 정보를 바탕으로 종업원 스스로 발전을 이룰 수 있도록 한다는 데 그 의미를 찾을 수 있다.

넷째, 동기부여제도를 활성화시키는 것이다. 회사의 경영 실적이 개선되면 보상받고 반대로 악화되면 위기를 분담하는 동기부여제도를 확립한다.

구조 조정의 과정에서 종업원의 참다운 동참을 이끌어내기 위해서는 회사의 모든 것을 공개하는 용기가 있어야 한다. 회사의 생산, 판매, 품질, 경영관리에 관한 전체를 투명하게 공개할 때만이 종업원들도 진정으로 함께 고민하며 대처방안을 생각하게 된다. 회사가 지향했던 열린 경영은 종업원들이 해야 할 역할을 분명히 인식시키고 의욕적으로 일할 수 있는 분위기를 조성하는 데 크게 기여한 것으로 보인다. 이러한 회사의 태도는 최고책임자는 경영을 하고 직원은 일만 하면 된다는 과거의 경영 형태와는 완전히 다른 것이라 할 수 있다. 전기초자의 경영진은 정보를 투명하게 공개하고 이익을 공정하게 분배하며, 희생을 고루 나눔으로써 조직의 회생을 도모했고, 결과적으로 이러한 전략은 성공을 거두었다.

회사는 또한 노사간의 일상적 접촉과 대화를 최대한 활성화시키기 위해 많은 노력을 기울였다. 노사간의 일상적 만남은 복도 하나를 사이에 둔 노무담당 부서와 노조 사이에서 항상적으로 이루어진다. 경영진과 노조와의 만남이나 대화 역시 수시로 이루어진다. 노조와 같은 건물에 위치한 대표 이사 사무실은 노조에 대해 거의 열려 있는 편이다.

노무관리와 관련하여 회사에서 역점을 두는 것은 종업원들의 사소하고 일상적인 불만 사항들을 회사가 먼저 알아서 해결해주는 것이다. 노무관리 담당자들은 현장 작업자들의 고충이나 애로에 대해 항상 귀를 열고, 불만이 있을 경우 가능하면 즉석에서 해결할 수 있도록 노력을 기울이고 있다. 종업원들의 일상적 불만들을 즉시에 해결하기 위해 회사가 도입한 정책은 □Project 365' 프로그램이었다. 이 프로그램은 하루에 한 건씩 새로운 혁신을 도입하는 것이다. 이 프로그램에서는 특히 노조가 요구하기 전에 근로자들을 위한 복지 문제들을 회사가 솔선하여 개선해 주는 것을 그 내용으로 한다. 예를 들어 휴게실의 시설을 개선해 준다던가, 화장실에 양치질 컵을 놓아준다던가 하는 것 등이다. 경영진은 이런 것들이 작은 것인 것 같지만 결국 작은 불만이 쌓여서 큰 불만이 된다는 것을 절실히 인식하고 있었다. 작은 불만 요인들을 미리 개선해 줌으로써 신뢰의 토대를 다지려는 것이 이러한 정책의 주요한 내용이었다.

<정보 공유를 위한 회사의 노력과 그 성과>

새로운 경영진이 들어선 후 회사에서는 1997년 12월에만 무려 17 차례, 1998년에 50 차례의 경영현황설명회를 가지고 모든 회사경영정보를 전 사원에게 공개했다. 회사가 높은 이자를 물어가면서까지 차입금을 쓸 수밖에 없는 이유, 환율변동으로 인한 손익, 회사의 생존을 위해서는 생산수율을 얼마나 높여야 하는가 등에 대한 자세한 설명과 함께였다. 그리고 매주 수요일에는 과장급 이상이 참석하는 확대 간부회의를 개최하고, 간부사원의 자질 향상을 꾀하는 한편 회사의 경영상태를 이해하여 관리의 바탕이 되게 하였다.

매주 화요일 및 금요일에는 □열린 대화방□이라는 사내 정보지를 발행한다. 여기에는 모든 경영 및 생산 상황을 공대하며 경영자 강조사항을 게재하여 전 종업원인 대표이사와 생각을 공유하게 함으로써 조직의 진행 방향에 누수가 없게 하고 있다. 최고 경영자가 볼을 차면 중간 관리자가 패스를 하고 일선작업자가 그 공을 받아 골인을 시키는 일관된 축구공 경영이 이루어지고 있는 것이다. 이렇게 되자 간부사원이라고 하더라도 경영정보에 대해 적극적으로 관심을 가지지 않을 경우 일선 현장 사원에게도 밀리게 되는 기현상까지 벌어지게 되었다. 회사의 모든 경영정보가 다양한 계층으로 홍수처럼 쏟아지는 경영정보의 융단폭격이었다.

열린 경영에 대한 동참 노력은 현장의 일선 작업자에게서부터 시작되었다. 하계휴가를 자진반납하고, 시간외 수당도 마다하며 금형 교환 등에는 퇴근조와 출근조가 같이 어우러져 종전에는 약 3∼4일이나 걸리던 형 교환 후 정상 생산기간이 이제는 단 하루만에 이루어지게 되었다. 또한 노조에서도 고통분담을 통해 고용을 안정시키자는 데 동의하여 마침내 □회사 살리기 공동실천 결의문□을 채택했다. 노조는 생산성 향상과 품질을 책임지고 대신 회사는 고용안정을 보장하고 안정적인 경영기반 구축 및 이익구조 개선에 모든 힘을 다하며 노사협력을 바탕으로 생산적인 노사문화 창조에 적극 노력하기로 합의한 것이다.

자료: □노사협력 우수사례□, 구미지방노동사무소.

다른 한 편 회사에서는 종업원 지주제도 적극적으로 실시하였다. 근속 년수에 따라 종업원들에게 주식을 배당함으로써, 회사가 잘 될 경우 주식을 받은 종업원들에게 곧바로 이익이 돌아가도록 한 것이다. 이러한 회사의 정책은 때 마침 일기 시작한 주식 시장의 활황과 회사의 주가 상승에 힘입어 종업원들의 임금과 복지 축소를 보완하는 데 중요한 역할을 하였다. IMF 직전 거의 휴지조각이던 주가가 2년 사이에 50,000원을 상회하게 됨으로써 종업원들은 그만큼 이익을 볼 수 있게 된 것이다.

나. 노조의 전략적 선택

1982년에 설립된 이 회사의 노조는 비교적 오래된 편이다. 공장이 위치한 구미 지역에서는 가장 영향력 있는 노조의 하나라 할 수 있다. 현재 노조가 가장 중시하는 정책은 종업원들의 고용 안정이다. 90년대 중반 노조는 한 때 한국노총을 탈퇴하고 민주노총에 가입하였지만, 경영 위기가 발생하고, 집행부가 바뀐 이후 99년에는 민주노총을 탈퇴하고 한국노총에 가입하였다. 그런데 이 과정에서 노조 내부에서는 상당한 갈등이 있었다. 지난 수년간에 걸친 회사 경영진의 교체 등과 같은 일련의 사건들을 거치면서 노조 역시 상당한 기간 동안 내분을 경험하였고, 이러한 상황은 현재에도 완전히 해소되었다고 보기 어려운 것이 사실이다.

구조조정에 대한 노조의 입장은 어떤 의미에서 간단하고 분명한 편이라 할 수 있다. 다시 말해 노조는 고용 부분에 대해서는 회사로부터 최대한의 보장을 얻어내는 대신 회사의 경쟁력을 강화하기 위한 모든 노력에 적극적으로 동참한다는 입장이다. 이 점에서 고용에 관한 한 노조의 입장은 강경하다고 볼 수 있지만, 이에 대한 반대 급부로 자신들에게 요구되는 희생을 충분히 감내할 수 있다는 인식을 갖고 있다는 점에서 충분히 유연한 태도를 보이고 있다. 이 회사에서 노조원들의 고용이 보장될 수 있었던 하나의 보조적 기제는 전체 종업원의 10% 정도에 달하는 도급제 사원들이 존재라 할 수 있다. 이들이 경기 변동의 시기에 고용 불안의 완충 기능을 수행한다고 볼 수 있다. 그러나 이보다 훨씬 본질적이고, 중요한 것은 □고용은 스스로 내가 지킨다□는 일념 하에 품질과 생산성을 향상시켜 회사의 경쟁력을 높이려는 노력에 대한 공감대의 형성이라 할 수 있다. 이 점에서 노조는 회사가 정상 궤도에 들어설 때까지 회사와 협력하여 고통 분담에 참여한다는 분명한 태도를 갖고 있었다.

경영참여와 관련한 노조의 입장은 비교적 분명하게 정리되고 있는 듯이 보인다. 다시 말해 경영 자체는 경영진의 책임에 맡기되, 경영 정보를 최대한 공유하고, 경영 의사결정 과정에서 노조와 종업원들의 이해가 충실히 반영될 수 있도록 최선의 노력을 기울인다는 것이다. 노조는 경영권에 참여하거나 개입하지 않는 대신 정보는 회사와 최대한 공유한다. 노조의 설명에 따르면 노조의 존재이유는 복지향상이나 근로자들의 권리보호가 되어야지, 그것이 정치 세력화로 변질되거나 왜곡되어서는 안 된다는 것이다.

조사 당시 이 회사는 모기업인 대우그룹의 부실화로 인해 다시 회사를 매각해야 하는 상황에 처해 있었다. 물론 이 과정은 또다시 고용 문제를 야기할 가능성이 충분히 있다. 그러나 회사의 매각이나 정리 등에 대한 노조의 입장은 이제 분명히 설정된 편이다. 다시 말해 그 회사의 경영진이 누가 되건 인수 합병이나 매각으로 인해 노조의 지위, 근로조건, 고용, 단체협약 등에 어떠한 불이익이 가해져서는 안된다는 것이다. 결국 노조는 기존 노조의 지위와 근로자들의 권익이 지켜지고, 향상될 수 있다면 인수 합병이나  소유권 변화는 아무런 문제가 될 수 없다는 입장을 명확히 설정하고 있는 것이다.

그러나 전체적인 분위기를 볼 때 노조 내부의 상황은 회사의 갱생을 위한 협력적 분위기가 정착되어 간다고 볼 수 있다. 이와 같은 노조의 상황은 현재의 노조위원장 취임사를 통해 어느 정도 살펴볼 수 있다.  노조 위원장의 취임사를 통해 나타난 바와 같이 이 회사 노조의 기본 분위기는 고용 안정에 주력하면서, 조합원들과의 내부적 공감대를 형성하고, 회사에 대해서는 고용 안정이 전제되는 구조조정에 대해 적극 협력하는 것으로 정리되었음을 알 수 있다.

전기초자 노조가 민주노총을 탈퇴한 중요한 이유의 하나는 회사의 개별적 상황을 고려하지 않은 이념 지향적 운동 노선이 갖는 한계에 있었던 것으로 보인다. 노조 관계자들의 설명에 따르면 상급 노조가 회사의 상황에 구체적 도움을 주지 못하는 정책을 통해 노조를 이끌어가려고 할 경우 현재의 상황에서는 한계에 직면할 수밖에 없다는 것이다. 그러한 점에서 이 회사 노조의 분위기는 일시적으로 강경한 이념적 분위기에 휩쓸렸지만, 얼마 되지 않아 고용 안정과 종업원들의 실리를 중시하는 분위기로 전환되었다는 것을 보여준다.

<제8대 노조위원장 취임사>

친애하는 조합원 동지 여러분! 돌이켜보면 지난해에는 어렵고 힘든 일이 너무나 많았습니다. 그러나 우리는 이제 2천년대를 목전에 두고 근로환경의 개선, 고용안정의 밑바탕이 될 수 있는 노사 신뢰성 확보에 중점 노력해 나가야 할 것이며, 노동조합 조직의 안정과 이를 통한 자주적 노동조합의  건설을 시급히 추진해야 할 것입니다.

정부에서는 IMF 경제위기를 해결한답시고 정리해고가 전제된 구조조정안을 기업들에게 강요하고 있어 노동자들의 평생직장이 하루아침에 깨어지고 있습니다. 어떠한 일이 있더라도 우리 노동자들의 고용불안을 초래하는 구조조정이 있어서는 안될 것입니다.

(중략) 제8대 노동조합의 운영방침은 다음과 같음을 밝힙니다.

첫째, 노동조합의 운영은 자주적이어야 합니다. (중략)

둘째, 열린 노조를 운영할 것입니다.

앞으로 노동조합의 활동과 운영은 모든 것이 투명하게 공개될 것입니다. (중략)

셋째, 일하는 노조의 건설입니다. (중략)

넷째, 대화하는 노조상을 정립하겠습니다.

투쟁으로 모든 것을 해결하려 했던 시대는 지나갔습니다. 작년 12월의 혼란했던 우리 회사의 사정을 저는 누구보다도 안타깝게 생각하고 있습니다. 그러나 지금 우리는 현명한 최고경영자의 판단과 함께 노사가 합심하여 그 어느 때보다도 단단한 고용안정을 찾아가고 있습니다. 이제는 노동조합도 협조할 것은 협조해야 합니다. 회사가 있어야 노조가 있다고 생각합니다. 양보할 것은 양보하되 받아낼 것은 분명히 받아낼 것입니다. 우리 회사의 방침이 맞는지 틀리는지 분명히 따져보아야 합니다. 그리고 그 방향이 맞다면 열심히 동참해야 합니다. 그러한 가운데에서 우리가 나누어 가질 수 있는 열매가 커지는 것입니다.

다섯째, 제8대 노동조합의 최대의 목표는 고용안정입니다.

고용안정은 우리 노동자의 최대의 요망사항입니다. 그러나 고용안정은 이제 더 이상 누구로부터 받아낼 수 있는 것이 아닙니다. 오늘날 우리 회사의 몇 십배가 되는 회사들이 소위 빅딜의 이름으로 사라질 위기에 놓여있습니다. 따라서 고용안정을 얻기 위해서는 우리 스스로 경쟁력을 키워야 합니다. (중략) 마지막으로 복지노조의 건설입니다.

노동조합 정책의 초점을 1,400여 조합원의 복지 향상에 두겠습니다. 막연한 요구보다는 한하나 따져서 스스로 조합원의 권리를 찾아야 할 것입니다. (이하 생략)

노조가 이러한 정책을 취할 수밖에 없었던 배경에는 거의 극에 달한 회사의 위기 상황에 대한 공감대의 형성 역시 중요한 배경으로 작용하는 듯이 보인다. 인수 합병되기 직전 회사의 주식 값은 15,000원에서 3,000원까지 폭락하였고, 경영진이 바뀌면서 회사 내에서는 잘못하다가는 일자리는커녕 퇴직금도 못 받을지 모른다는 우려감에 스스로 퇴직한 사람들도 많았다. 이렇게 떠난 사원들이 그 때는 200여명에 이를 정도였다. 그러나 이러한 상황에서도 강제적 인원 정리 사태는 발생하지 않았다. 노조 역시 조합원들의 고용 보장은 마지막까지 유지하기 위해 최선을 다한 결과였다.

노조의 경영참여에 대해 노조측은 비교적 명확한 입장을 정리하고 있었다. 그것은 회사의 정보를 투명하게 공유하고, 조합원들의 이해에 대한 문제들에 대해 적극적으로 의견을 개진하기는 하지만 경영에 대한 최종 권한은 경영진에 일임한다는 것이었다. 노조가 경영진의 전략에 대해 충분한 정보를 제공받고, 이에 대해 의견을 제시 하지만 경영권 자체에 대해서는 개입하지 않는 것이 바람직하다고 보는 것이다.

그러나 이 회사의 노조는 아직도 내부적으로 정리해야 할 문제들이 남아 있는 듯이 보인다. 조합 간부들은 그 동안의 구조조정 과정에서 흩어진 조합원들의 목소리를 수렴하는 것과 더불어 조합원들 상호간의 의사소통을 활성화시키는 것이 중요하다는 것을 인식하고 있었다. 이러한 부담감 때문에 간부들은 현장 수준에서 조합원들과의 의사 소통 기회를 더 많이 갖고, 현장의 분위기를 반영하기 위해 노력하는 편이다. 그러나 임금 및 단체협상 과정에서 노조가 회사에 너무 많은 것들을 양보했고, 조합원들의 근로조건이 악화되었다는 견해 또한 만만치 않다. 이와 같은 문제들을 극복하고 회사가 안정된 생산 체제를 구축하기까지에는 많은 문제들이 남아 있는 듯이 보인다. 그러나 전체적으로 볼 때 이미 이 회사의 생산 및 경영 체제는 안정화의 길로 접어들었다고 볼 수 있고, 지난 수 년 간의 경험은 노사관계의 발전에도 커다란 밑거름이 되었다고 판단된다.

다. 근로자에 대한 영향

대우에 경영권이 넘어간 이후 이 회사는 급속한 속도로 정상 경영을 회복했고, 대우그룹이 전체적으로 경영 위기에 직면한 다음에는 다시 일본계 회사에 인수될 상태에 있다. 지난 수 년 간에 걸쳐 진행된 일련의 과정들은 근로자들에 대해서도 심각한 영향을 미쳤던 것이 사실이다.

우선 가장 큰 문제는 새로운 인력의 충원 없이 기존의 인력만으로 강도 높은 구조 조정을 수행하는 과정에서 작업 현장의 노동강도가 크게 높아진 것을 들 수 있다. 노동시간이 길어지고 노동 강도가 크게 높아진 것은 회사나 노조 모두가 공감하는 부분이었다. 고용 불안은 어느 정도 사라졌지만, 비상경영 체제가 장기간 지속되는 것은 한계가 있다는 인식이 점점 팽배하고 있는 것이다.

사실 이 회사의 위기 극복과 성공적 구조 조정은 회사 성원들의 전폭적 참여가 없었으면 불가능했을 것이다. 구조 조정의 과정에서 인원의 15% 가량이 줄어들었음에도 불구하고 생산성은 35% 가까이 증가했고, 회사는 가벼운 인건비 부담과 생산성 향상을 기반으로 제품 가격을 50% 가까이 다운시키면서 시장 확대를 꾀할 수 있었다. 그런데 이처럼 공격적인 구조 조정은 생산성과 품질 향상에 대한 노동자들의 전폭적 지지가 없이는 사실상 불가능한 것이었다. 이 점에서 전기초자의 성공적 구조 조정은 종업원들의 희생적 참여를 기반으로 했던 것이다.

그러나 어느 정도 경영이 정상화된 현재의 시점에서는 이러한 정책 또한 한계에 직면할 것이고, 경영 성과의 공정한 배분에 대한 종업원들의 기대 또한 증가할 가능성이 높다. 실제로 노조는 그 동안 충분한 고통을 분담했다는 인식을 갖고 있으며 사원들의 희생 역시 큰 것이었다. 원가절감을 위한 일 더하기 운동을 벌여 과장 이상 관리자들은 1년간 휴가와 휴일을 반납했고, 설이나 추석은 물론 1년 365일을 단 하루도 쉬지 않고 경영 혁신의 노력을 기울였다. 현장 직원들도 여름 휴가를 반납하였으며, 장기근속자 해외여행 위로휴가 등의 프로그램을 중단하였고, 과장급 이상 간부사원들은 97년도의 연말 상여금 중 100%를 반납했다. 회사의 임원은 솔선해서 연간 지급 상여금을 종전의 절반 이하인 380%로 낮추었다. 따라서 경영이 조금씩 정상화되어 가는 상황에서 이에 대한 응당한 대가가 있어야 한다는 여론은 큰 힘을 얻고 있는 듯이 보인다.

다른 한 편 노조 역시 해결해야 할 자체적 문제들을 일정한 부분 남겨 놓고 있는 듯이 보인다. 우선 97년 파업 과정에서 구속된 조합원이 존재했던 것 등이 노조 내부의 잠재적 불만 요인이 될 수 있다. 이러한 문제는 현 집행부의 선출 과정에서 어느 정도 드러났는데, 현 집행부 선거 당시 1차에서 4팀 나와 아무도 과반수를 획득하지 못한 관계로 2차까지 가는 진통 끝에 현 집행부가 단독으로 출마하여 50%를 겨우 넘는 낮은 득표율로 당선된 것이 그것이다. 또한 민주노총에서 한국노총으로 이적하는 과정에서도 다소의 내부 진통이 존재했던 것으로 드러났다.

4. 요약 및 함의

지난 수년간 두 차례나 경영진이 바뀌는 구조 조정을 경험하면서 이 회사의 성원들이 구조 조정에 대해 갖는 인식은 아주 분명해진 것을 알 수 있다. 다시 말해 경영진이나 노조측 모두 경영진이 누구이건 경영이 정상화되고 회사가 충분한 경쟁력을 유지하면서 종업원들의 고용이 보장되고, 높은 수준의 근로 조건을 보장한다면 아무런 상관이 없다는 것이다. 실제로 이 회사의 경영진이나 노조원들, 관리자들은 하루 빨리 대우라는 재벌 기업의 그늘을 벗어나 경쟁력 있는 기업으로 독자적인 생존을 도모하기를 바라고 있었다. 이미 회사의 제품을 다른 모든 재벌계 회사들에 납품하는 상황에서 재벌 계열사로 편입되어 있다는 사실이 도리어 경영에 부담을 줄 뿐이라는 것이다. 한국전기초자의 노사협력 사례를 통해 얻어질 수 있는 함의를 요약 정리해 보면 다음과 같다.

노사관계의 협력적 전환을 위해서는 노사관계에 대한 경영진의 인식 전환이 필수적 전제이다. 전기초자의 경우 과거 경영진의 노사관계 인식은 전근대적이었고, 경영 정보는 공유되지 않았으며, 기업의 경쟁력이나 성과보다는 경영권에 대한 집착이 훨씬 강하였다. 경영진이 타협을 모르는 가부장적 경영 방식과, 폐쇄적 가족 경영에 머물고, 정보 공개와 근로자 참여를 기피하는 한 노사관계의 협력적 발전은 기대하기 힘들다. 노사관계가 협력적 방향으로 전환되기 위해서는 무엇보다 경영진의 인식 전환이 필수적이다.

노사가 공유하는 정보가 투명해지면 인식의 격차를 줄일 수 있다. 정보 공개에 대한 명확하고 전향적인 태도 전환이 노사 협력의 중요한 계기가 된다. 단지 회계 내용을 공개하거나 경영 상황을 있는 그대로 설명하는 것만으로도 경영에 대한 근로자들의 공감대를 불러  일으키는 효과는 대단히 크다. 전기초자의 경영진은 정보를 투명하게 공개하고 이익을 공정하게 분배하며, 희생을 고루 나눔으로써 조직의 회생을 도모했고, 결과적으로 이러한 전략은 성공을 거두었다.

인력의 감축 없이 구조조정이 성공적으로 이루어지고, 노사 협력이 장기적인 안정성을 갖기 위해서는 신뢰성 있는 고품질 제품을 값싸게 공급하는 고능률 생산체제로 전환하는 것 이상의 다른 방법이 없는 것으로 보인다. 이는 결국 노사 협력의 기반이 고능률 생산 체제로의 전환에 있다는 것을 의미하며, 이를 위한 노사간의 공감대 형성이 요구된다.

생산성과 품질이 향상되기 위해서는 작업 현장에서 노조와 근로자들의 협력과 참여가 필수적으로 요구된다. 궁극적으로 회사의 경쟁력은 생산 과정에서 노동력의 기술과 지식, 정성에 좌우된다는 것을 의미한다.

경영의 정상화가 노사간의 신뢰와 협력을 바탕으로 이루어지기 위해서는 노사 상호간에 진실한 자기 희생의 교환이 이루어져야 한다. 경영진의 솔선 수범과 정보 공유 노력 뿐 아니라 근로자들 역시 고용 보장을 대가로 노동 강도의 일시적 증대 등을 어느 정도 감수해야 한다. 고통의 공정한 분담은 노사 양측이 기득권의 일부를 자발적으로 양도함으로써만 가능한 것이다.

구조 조정은 회사 성원들의 일정한 희생적 참여를 수반한다. 그러나 보상의 전망이 뚜렷하지 않은 장기간에 걸친 희생의 구조는 유지되기 힘들다. 임금, 복지 등의 여러 측면에서 종업원들의 기대를 충족시키면서 지속적 협력 체제를 발전시켜 나아가기 위해서는 고통 분담의 기간을 최소화하면서 경영을 정상화시켜야 한다. 이 점에서 종업원들의 희생이 요구되는 구조 조정은 단기간에 그쳐야 한다.

종업원들의 사소하고 일상적인 불만 사항들을 회사가 먼저 알아서 해결해주는 것 역시 매우 중요하다. 노무관리 담당자들은 현장 작업자들의 고충이나 애로에 대해 항상 귀를 열고, 불만이 있을 경우 가능하면 즉석에서 해결할 수 있도록 노력을 기울여야 한다.

노사 협력은 노조의 자세 전환도 요구한다. 회사의 객관적 상황을 무시하는 투쟁 일변도의 분배 요구 전략은 장기적으로 회사의 생산성과 경쟁력의 기반을 잠식함으로써 노사관계 뿐 아니라 노조의 입지에도 불안 요인이 된다.

구조 조정의 과정에서 노조가 책임을 맡아야 할 가장 중요한 과제는 종업원들의 고용 안정이다. 노조는 고용 부분에 대해서는 회사로부터 최대한의 보장을 얻어내는 대신 회사의 경쟁력을 강화하기 위한 모든 노력에 적극적으로 동참할 필요가 있다.

회사의 개별적 상황을 고려하지 않은 이념 지향적, 하향적 노동 운동은 장기적으로 설득력을 갖기 힘들 것으로 보인다. 상급 노조가 회사의 상황에 구체적 도움을 주지 못하는 정책을 통해 노조를 이끌어가려고 할 경우 현재의 상황에서는 한계에 직면할 수밖에 없다는 것이다.

외부의 눈치나 영향을 받지 않는 독립적이고 전문적인 경영진이 종업원들과 경영 정보를 공유하고 근로자들을 동참시키는 가운데 공정한 희생의 기초 하에 고용 안정을 토대로 한 구조 조정을 추진한다면 구조조정 이후의 노사관계 역시 긍정적으로 전환될 가능성이 크다.

또한 작업 현장에서 노동자들의 협조가 이루어지고, 생산성과 품질이 향상되기 위해서는 무엇보다도 고용이 안정되어야 한다. 결론적으로 투명한 정보 공유, 근로자 참여, 그리고 고용 안정이 최대한 유지되는 한 구조 조정은 충분히 노사 협력의 계기가 될 수 있다.

第5章 事例 Ⅲ: 韓國通信振興

1. 회사 개요

한국통신진흥은 한국통신의 100% 출자 자회사이다. 원래 이 회사는 한국통신의 한 부서로 존재하다 자회사로 독립하였다. 설립 당시 주된 업무는 한국통신의 아웃소싱 업무를 담당하는 것이었지만, 현재는 별정통신, 선로유지보수, 통신 관련 금융 서비스, 구내 통신망 설치 및 관리 사업에 특화 되어 있다.

매출 구성은 통신 관련 금융 서비스가 55%, 정도, 선로 유지 보수 및 구내 통신망 관리 서비스 관련 통신 서비스가 45% 정도를 차지하고 있다. 통신 관련 금융 서비스와 더불어 이 회사는 전국의 약 60-70여 개 출장 사업소를 통해 그룹텔 설치, 유지 및 보수와 관련된 서비스를 제공한다. 따라서 종업원들의 업무는 대부분 파견 형태로 이루어지고 있다.

90년대 중반까지 이 회사의 노사관계는 모기업의 영향을 강하게 받아 왔다. 따라서 모기업 수준에서 교섭이 이루어지면 그 결과를 가이드라인으로 약간 가감된 조건에서 협상이 타결되어 왔다. 교섭은 형식적 측면이 강하였고, 의사결정의 구조 역시 관료적이었다. 이러한 가운데 회사의 경영은 독점 기업의 관료적 경영 체제에 안주해 왔다. 회사는 노조를 경영을 방해하는 거추장스러운 존재로 인식해 온 반면, 노조 역시 회사의 관료적 경영을 불신하고 있었다. 이로 인해 노사관계는 상호 대립적 성격이 매우 강했다. 그럼에도 불구하고 회사는 한국통신의 자회사로서 독점적 시장 지위 지위를 통해 비교적 안정된 고용을 유지할 수 있었다.

그러나 90년대 중반 이후 통신산업에서의 국내외 경영 환경이 급격하게 변화하면서 이 회사의 시장은 조금씩 잠식되어가기 시작하였다. 회사의 경영을 둘러싼 가장 큰 변화 압력은 WTO 합의에 따른 통신시장의 개방으로 인한 경쟁의 격화, IMF 체제에 따른 수익 축소와 경영 수지 악화, 그리고 공기업 민영화 등 구조 조정 등이었다. 이와 같은 삼각 파도는 회사의 경영 환경에 근본적 변화를 초래하기 시작하였고, 기존의 체제로는 더 이상 생존이 불가능하다는 인식이 확산되어갔다.

이러한 불안감은 실제 경영의 위기로 이어졌다. 이 회사의 주요한 사업 영역이었던 그룹텔과 선로유지 보수 사업을 비롯한 주요 영역에서 경쟁 업체들이 속속 등장하면서 기존의 시장을 잠식당하게 된 것이다. 대립적 노사관계 속에서 경쟁이 강화되자 회사의 시장 점유율은 급속히 낮아졌고, 기존의 방식으로는 살아남기 힘들다는 인식이 확산되기 시작하였다. 경영 체제, 고용 불안감이 증가하는 상황에서 회사의 임직원들이 교체되었고 노사관계를 전환시키기 위한 노력이 전개되기 시작하였다. 경영의 악화를 반전시키기 위한 노사간의 협력은 큰 효과를 거두어서 회사의 경영은 정상을 되찾았다. 이와 같은 이 회사의 변화는 거의 전적으로 노사간의 참여와 협력 속에 이루어질 수 있었고, 이러한 유대가 지속되는 한 앞으로 남아 있는 많은 과제들에도 불구하고, 노사협력에 기초한 구조조정은 성과를 거둘 것으로 기대된다. 2001년 무렵 이 회사는 완전 민영화 될 예정이다.

2. 구조조정의 전개

과거 이 회사는 한국통신의 자회사로서 90년대 중반까지 회사가 수행하는 거의 모든 업무를 독점하고 있었다. 그러나 90년대 중반 이후 시장 상황은 근본적으로 변화하기 시작하였다. 통신산업의 거의 모든 분야에서 경쟁 체제가 도입되고, 새로운 경쟁자들의 도전이 시작되면서 기존 시장 점유율 역시 축소되었다. 통신 관련 금융 서비스 업체들은 계속 증가해 왔으며, 주요 사업 영역이던 구내 통신망(LAN, Local Area Network) 사업은 민간 부문과 완전 경쟁 상황으로 변하였다. 게다가 그룹텔 분야에서는 하나로통신과 데이콤 등의 진출로 경쟁이 치열해졌고, 국제전화 설비 사업 역시 경쟁자들이 급속히 증가하여 곳곳에서 치열한 수주 경쟁이 전개되었다. 경쟁의 격화는 곧바로 기존 시장의 잠식으로 이어졌다. 게다가 한국통신의 100% 자회사 형식인 기존의 소유 구조 역시 2001년에는 민영화가 예정되어 있다.

이 회사의 경영을 둘러싼 주요한 환경 변화를 정리해 보면 [표  10]과 같이 요약할 수 있다.  우선 국제적 측면에서 보면 통신산업의 가속적 기술 혁신과 세계화에 따른 경쟁 압력이 가중되고 있다. 다른 한 편 국내적으로는 독점체제가 해체되고 신규 지장에서의 진입 장벽이 허물어지면서 업체들간의 경쟁 압력이 크게 증가한 것이다. 정책적 측면에서는 통신시장의 민영화, 경쟁 격화 등과 더불어 과거 공기업 체제하에 존재하던 기업들에 대한 대대적인 구조조정 압력이 증대하였다.

<표 7> 통신산업을 둘러싼 국내외 경영 환경의 변화

국제적 환경 변화	- 정보화·지식화·세계화 - 가속적 기술 혁신 - 경쟁의 강화
국내적 환경 변화	- IMF로 인한 구조 조정 압력 증대 - 독점체제의 해체 - 통신산업의 민영화, 개방화, 경쟁 격화 - 기존 시장의 수익성 감소 - 기술·지식 중심 고부가가치 시장으로의 진입 압력
조직적 압력	- 저부가가치 시장에서의 퇴출 압력 - 전문 기술, 서비스 시장의 확보 압력 - 새로운 시장 참여자들의 경쟁 압력
정책적 압력	- 통신시장의 민영화 - 진입 제한 완화 - 정부, 모기업의 구조조정 압력

이러한 환경 변화로 인해 이 회사의 사업 중 기존에 존재하던 수탁 사업들은 지속적으로 감소될 수밖에 없었고, 한국통신이라는 모기업의 보호 역시 점점 더 기대하기 힘들게 되었다. 이에 따라 CATV 전송망 사업이나 선로유지 보수 등과 같은 업무 영역에서 대규모 매출 감소와 잉여 인력 발생 현상이 나타나기에 이르렀다.

새로운 경쟁자들의 시장 진입과 한국통신으로부터의 분리가 가속화됨에 따라 지금까지 한국통신에 의존해서 이루어지던 사업의 안정성이 급속하게 감소하였고, 기존 사업 영역들의 전망 역시 불투명해지거나 부가가치 하락 경향을 보이기 시작하였다. 이에 따라 이 회사는 전망이 불투명한 단말기의 유지·보수 사업에서 철수하고 CATV 사업 역시 매각하였다. 이러한 상황에서 한국통신으로부터 이관 받은 그룹텔 사업 분야가 금융 서비스 사업과 더불어 회사의 핵심 사업 영역이 되었지만, 과거와 같은 안정된 한국통신의 독점적 하청 시장은 더 이상 존재할 수 없게 되었다.

이와 같은 경영 환경 변화는 단지 한국통신진흥에 국한된 것이 아니라 대다수 통신 서비스 업체들이 직면하고 있는 현실이라는 점에서 중요한 의미를 지닌다. 특히 커다란 경영 환경 변화에 직면하면서 이 회사가 구조조정과 노사협력이라는 두 마리의 토끼를 어떻게 잡을 수 있었는지를 파악하는 것은 다른 회사들에 대해서도 중요한 의미를 지니는 것으로 보아야 한다. 이러한 상황에서 회사가 기존에 유지하던 서비스 시장을 강화하고, 미래의 새로운 고부가가치 서비스 영역을 개척하면서, 이와 동시에 경쟁력을 상실한 시장 부분에서의 과감한 구조 조정을 신속하게 수행하는 것이 회사의 중심 과제로 떠올랐다.

<표 8> 구조 조정을 위한 조치들

경영체질 개선	- 노사화합을 통한 생산성 증대 및 내부역량 강화 - 공기업 경영체질을 민간기업형 경영체질로 변화하여 경쟁력 강화 정부의존 경영, 연공서열 인사, 관료적 경영 체질을 혁신하여 자율·책임 경영 강화, 환경 변화에 대한 탄력 대응, 성과 중심 경영 체제 도입 등을 지향
고용 안정	- 노조의 협력과 이해를 기반으로 한 원만한 인력 감축(10.4%) - 명예퇴직 실시 - 계약직 노동력의 재계약 중단(18명) - 직무전환 교육(38명, 25주)
비용 절감	- 기본급 10~20% 반납 (연 20억) - 상여금, 연·월차 수당 반납 - 불요불급한 비용 억제 및 사업성 경비 최대한 지원
경영구조 개선	- 지원부서 경량화(37% 감축) - 유사조직 통폐합 - 경영계약제 도입을 통한 책임경영체제 구축 - 능력·책임·성과에 의한 인사제도 개선 - 조직 축소

구조 조정의 중요성에 직면한 회사는 일단 조직의 슬림화를 위한 인력구조 조정에 착수하였다. 이를 위해 비정규직 인력을 감축하고, 정규직 인원의 10.4%를 절감하였으며, 사업구조 재확립과 책임경영체제를 통한 경영환경의 전환을 도모하였다. 그러나 이 과정에서 강제적 인력 구조 조정은 실시하지 않았다. 대신 회사는 고령화된 장기근속자들을 중심으로 명예퇴직을 신청을 받아 인력구조의 조정을 실시한 것이다. 인력구조의 조정은 자발적 명예퇴직을 통해 이루어졌다. 인력구조의 조정으로 인해 가장 많은 감축이 이루어진 부문은 관리층이었다. 관리자들의 30% 정도가 감축되고, 하위직보다 상위직의 인력 감축이 더 많았다. 자발적 명예퇴직 이후에도 남는 인력에 대해서는 자체 흡수를 위한 직무 전환 교육을 실시하였다.

이와 같은 노력의 결과 회사의 매출액, 경상 이익, 당기순이익 등은 97년을 기점으로 현저한 증가를 보여주게 되었다. 매출액은 97년의 1,005억 원에서 1,130억 원으로, 경상이익은 36억 원에서 100억 원으로 크게 증가하였고, 당기순이익 역시 28억 원에서 42억 원으로 늘어남으로써 회사의 경영은 확실한 안정을 되찾을 수 있게 된 것이다. 98년을 기준으로 지난 3년간 매출액과 순이익을 각각 55%와 337%로 증대시키고, 1인당 매출액 역시 78%로 증가시킨 경영 성과는 거의 전적으로 노사 협력을 기반으로 이루어진 것이었다. 이러한 가시적 성과 이외에 이 회사에서 이루어진 구조 조정의 가장 큰 성과는 대립적 노사관계의 낡은 관행들이 상당한 부분 청산되고 협력적 노사관계의 기반이 형성된 것에서 찾을 수 있다.

다른 한 편 경쟁력의 장기적 기반이 되는 핵심 역량이 아직 구체화되지 못하고 있는 것은 이 회사 노사관계에서 상당한 복병이 될 수도 있다. 일단 구조 조정과 노사 신뢰의 기반은 다졌지만, 이러한 관계를 항구적 구조로 정착시키기 위해서는 노사 신뢰의 기본 바탕이 되는 회사의 핵심 사업 영역과 기술력이 축적되어야만 한다. 그러나 이 회사의 경우 사업 구조 측면에서 상당한 부분 이질적인 금융 부문과 통신 서비스 부문이 혼재되어 있다. 이러한 이유 때문에 기업의 핵심 조직 역량이 형성되지 못하고 있다는 점을 잠재된 문제로 볼 수 있다.

이러한 상황은 회사의 경영진도 상당한 부분 인식하고 있다. 그 동안 회사는 한국통신이라는 주어진 시장만을 상대했기 때문에 일반 고객을 대상으로 한 경쟁 시장에서의 마케팅 역량에서 상당한 취약성을 드러내고 있기 때문에 이를 극복하기 위한 핵심기술력의 확보가 절실히 요구되고 있다. 회사는 이러한 문제를 극복하기 위해 비교적 풍부한 자금력을 바탕으로 금융 서비스와 통신 서비스의 결합을 통한 시너지 효과 창출을 기대하고 있다. 그러나 아직은 기대하는 시너지 효과가 확실히 나타난다고 판단할 수는 없다. 이러한 상황에서 경쟁력을 상실했거나, 장기적으로 전망이 취약한 사업 분야에서 신속하게 철수하고, 기존의 대형 통신업체들이 뛰어들지 못하는 새로운 통신 서비스 사업 분야의 영역을 독자적 기술력을 통해 개척하는 것이 이 회사가 구조 조정을 통해 수행해야 할 중요한 과제인 듯이 보인다.

3. 노사관계의 변화

가. 경영의 전략적 선택

1) 노사문화의 전통

통신진흥이 설립될 당시 회사의 경영진은 대부분 한국통신에서 파견된 사람들이었다. 그리고, 이들은 주로 체신부의 전진 관료로 일하던 사람들이었다. 이러한 배경을 지닌 경영진의 관리 방식은 권위적, 관료적 성격이 강하였다. 권위적이고 관료적인 경영자들의 노조에 대한 인식 역시 매우 부정적인 것이었고, 노사관계에 대한 전문적 식견을 결여하고 있었다. 노사관계 전담 관리자들의 표현을 따르면 과거의 경영진은 □노조에 대한 인식이 아예 없었다□고 할 정도로 노사관계를 경시하고 있었다.

모기업에서 파견된 관리자들은 노조를 경영의 걸림돌로만 생각하고 노조를 무조건 피하려 하였던 것이다. 경영진은 기존의 노조를 체신부의 기능직 노조와 큰 차이 없는 것으로 생각하였던 것이다. 노조원들이 높은 수준의 숙련 기술과 고학력을 지닌 종업원들로 구성되어 있었음에도 불구하고 노조에 대한 경영진의 인식은 현실적, 시대적 상황과 큰 거리가 있었던 것이다. 또한 회사 내에서는 모회사 출신 파견 관리자들과 공채 출신 관리자들간에 상당한 갈등이 존재했다. 회사가 한국통신의 자회사로 갈라져 나오면서 회사 내에서는 모기업의 파견 관리자들과 새로 입사한 젊은 공채 사원들간에 감정의 골이 만들어졌고, 조직의 반목이 심했던 것이다.

기존 노조의 노사관 역시 상당한 문제를 안고 있었다. 한국통신의 자회사일 당시 노조 내에는 □싸워서 뺏으면 된다□는 식의 대립적 인식이 널리 확산되어 있었고, 실제로 이러한 대립적 전략이 큰 영향을 미치고 있었다. 노조는 회사가 한국통신의 자회사이기 때문에 회사를 압박하여 더 높은 임금을 무조건 받아 내는 것이 최선의 전략이라고 생각했던 것이다. 이는 회사가 독점 기업의 자회사로 안주하는 한 경영 상황에 관계없이 모기업 수준의 대우를  받아내야 한다는 인식이 강하게 존재했던 결과라고 볼 수 있을 것이다.

이와 같은 상황은 노사 모두의 □도덕적 해이□를 야기하는 근본 요인들 중의 하나였다. 노사관계의 내용과 성격에 관계없이 모기업을 통해 시장을 보장받는 상황에서 노사관계가 개선될 필요성을 누구도 느끼지 않았던 것이다. 노사관계의 두 당사자들이 서로에 대해 불신하고 있었음에도 불구하고 고용과 임금이 보장되는 조건에서 노사관계의 개선을 통해 회사의 경쟁력을 향상시킨다는 공감대가 형성되기 어려웠고, 이 상황에서 노사관계는 계속 악화되어 갔다.

그러나 통신 산업 분야에서도 경쟁자들의 시장 진입이 본격화되고, 모기업이 시장을 보장할 수 없는 상황이 현실화되면서 회사 경영에 많은 문제점들이 노출되기 시작하였다. 노사간의 대립은 당장 수주 부진으로 나타났고, 이것은 곧바로 기존 시장의 상실과 경영 부진으로 이어졌다. 모기업에 의해 시장과 가격이 결정되는 독점적 상황은 종말을 고한 것이다. 결국 회사의 시장 점유율은 줄어들었고, 경영의 위기는 확산되었다.

이러한 상황에서 노사관계가 전환된 주요한 계기는 노사관계에 대한 최고 경영진의 인식 전환이었다. 다시 말해 지금까지 노조의 존재를 경영의 걸림돌로 간주하고 관료적, 권위적 노사관계에 안주해 온 경영진이 교체되면서 노사관계에 대한 인식 역시 크게 바뀌게 된 것이다. 새로운 경영진은 기업의 이미지와 성과에 노사관계가 얼마나 중요한 영향을 미칠 수 있는지를 재인식하고, 기존의 노사관계 및 인적자원 경영 방식을 근본적으로 전환코자 하였다. 새로 취임한 경영진은 취임과 동시에 융화된 노사관계의 필요성을 강조하고, 이를 위한 인식의 대전환을 선언하였다. 이와 같은 경영진의 발상 전환은 이 회사의 노사관계를 바꾸는 기폭제가 되었다. 새로운 경영진은 권위주의적 경영 태도에서 벗어나 노조를 회사 발전의 진정한 동반자로 인식하고 노조와의 대화와 정보 공유를 통한 공감대 형성을 경영의 핵심 목표로 설정한 것이다. 이러한 인식의 전환은 노조 측에서도 형성되었다. 기존의 방식으로는 더 이상 생존하기 힘들다는 위기감이 확산되면서 노조는 직원들의 고용 안정과 복지 증진을 위한 회사 발전의 필요성에 공감하고, 경영 혁신의 과정에 적극적으로 협력하고 동참하는 입장으로 전환한 것이다.

2) 노사관계의 전환

노사관계의 전환을 위한 회사의 기본 정책은 노조를 회사 경영의 동반자로 끌어들인다는 것이었다. 사원들을 회사 경영의 동반자로 인식하고, 노조의 참여와 동의를 이끌어내면서 종업원들과 협력 관계를 바탕으로 경영의 정상화를 도모하자는 것이 전략적 전환의 요체였다. 노사관계의 패러다임 전환을 위해 회사가 도모한 것은 □열린 노사관계□를 구축하는 것이었다. 경영진은 이 과정을 통해 구조조정 및 고통 분담에 대한 노동조합의 이해와 적극적 동참을 유도하고, 과거의 대립적 노사관계를 협력적 관계로 전환시키고자 하였다.

이러한 방향에서 나타나기 시작한 새로운 경영진의 노사관계에 대한 인식 전환은 놀라울 정도로 진취적이었다. 경영진, 회사의 임원들은 단지 계약직일 뿐이고, 회사의 실제 주인은 종업원과 노조라는 인식 하에 경영 과정의 초기 단계부터 이들의 참여를 지향했던 것이다. 새로운 경영진은 이를 통해 대립적 노사관계로부터 발생하는 제반 비용을 줄이고, 서비스의 질을 개선하는 한 편, 시장 점유율을 향상시킴으로써 노사 모두가 승자가 되는 이른바 □윈-윈□ 게임의 구도 형성을 도모했다.

이로써 노사관계에 대한 회사의 정책은 대대적인 전환을 맞이하게 되었다. 과거의 노사관계가 □따로 도는 바퀴□였다면, 현재의 노사관계는 □함께 도는 바퀴□로 전환된 것이다. 노사관계를 전환시키기 위한 경영의 노력은 우선 노조 및 근로자들과의 대화와 의사 소통을 극대화하는 것으로 나타났다. 이와 같은 행동은 과거 노조를 기피 대상으로 인식하고, 만남 자체를 꺼리던 경영진의 태도와 비교할 때 엄청나게 큰 변화로 볼 수 있다. 이를 위해 경영진은 노조와의 일상적 대화를 중시하면서 인간적 접촉의 기회를 늘려 왔다. 회사의 경영진, 임원들이 노조를 친근하게 대하고, 접촉의 빈도가 늘어나면서 대화의 기회나 통로 역시 자연스럽게 확장되었다.

구조 조정의 공감대가 형성되기 위해 회사가 수행했던 우선적 과제는 종업원들의 고용 불안을 해소하는 것이었다. 이를 위해 회사는 인위적 강제 구조 조정을 일체 포기하고, 자발적 퇴직자들을 중심으로 한 인력구조 조정에 착수하였다. 정리해고를 회피하는 대신 69명을 명예퇴직 시키고, 정규직 고용 인력의 불안감을 감안하여 계약 및 용역직 18명을 재계약 중지 형식으로 줄였다. 또한 □경영 위기 극복을 위한 경영혁신 계획□을 통해 조직 축소, 희망 퇴직자 모집, 신규채용 억제 및 유기계약자 계약갱신 중단, 인건비 및 각종 비용의 절감을 통한 경영을 중시한다는 선언과 더불어 □어떠한 경우에도 고용조정을 하지 않는다□는 최고 경영자의 강력한 의지를 천명하였다. 구조 조정에 따른 고용 불안 우려가 불식되자, 회사에 대한 종업원들의 인식 역시 호전되기 시작하였다.

회사는 또한 노조와 종업원들의 참여를 촉진시키기 위해 다양한 수준과 내용의 의사 소통과 참여 관행과 제도들을 고안해 냈다. 우선 회사는 주요한 경영 계획을 설계하고, 이를 제시할 때 반드시 노조를 상대로 설명회를 가졌다. 이러한 설명회들을 통해 회사는 긴축 경영에 대한 공감대를 형성할 수 있었고, 노조와 함께 회사의 경영 위기 상황을 공감하고 전국의 사업장을 순회하며 설명회를 개최하였다. 노사 합동의 공개 설명회는 종업원들 사이에서 경영 위기 극복을 위한 자발적 희생과 헌신, 협력의 분위기를 형성하는 데 크게 기여하였다.

노사간에 이루어지는 경영 설명회는 정보 공유와 공감대 형성의 중요한 기제로 작용할 수 있었다. 회사는 이러한 설명회들을 통해 경영 정보를 노조와 공유하는 한편 노조는 자체 토론을 통해 회사의 경영 방침에 대한 견해, 혹은 동의 여부를 결정하고, 이를 회사에 통보한다. 이러한 과정은 단체교섭보다는 이슈별로 다양한 형태의 노사 실무 협의 팀들을 통해 이루어진다. 노사간의 협의를 통한 경영 정보 공유와 토론을 활성화시킨 것이다.

회사는 또한 의사 소통을 활성화시키기 위해 조직의 각 수준에서 의사소통 활성화를 위한 제도적 장치들을 만들어냈다. 우선 전국적으로 산재한 각 사업장에서 노사 협의가 이루어지고, 이러한 협의의 결과가 전자 네트웍을 통해 교류된다. 정기 노사협의회는 96년부터 98년까지 총 11회 개최되었고, 최고 경영진은 정기 노사협의회에 100% 참석하였다.

공식적 소통의 기구와 더불어 회사에서는 단합대회나 동호인회 등을 통해 활발한 비공식적 의사소통이 이루어진다. 분기별로 이루어지는 경영 설명회에서는 노조가 반드시 참여하며, 비공식적 접촉은 거의 매일 이루어진다. 다양한 수준에서의 회식 등 비공식 모임은 종업원들의 의견을 수렴하는 중요한 수단이 된다. 이와 같은 공식적, 비공식적 협의 기제가 작동하고 있기 때문에 거의 대부분의 경영 정책들은 충분한 공감대를 형성한 상태에서 발표되는 것이다.

현장 수준의 참여와 더불어 노사간의 중요한 공식적 협의 기제는 경영자문위원회를 통하는 것이다. 경영자문위윈회에는 상무이사와 노조 부위원장이 기본적으로 참여하고, 사안에 따라 참여 범위가 변화한다. 이 위원회에서는 구조조정, 임금, 복지 등 다양한 문제들이 다루어진다. 대개는 그 달의 이슈를 안건으로 하되, 필요에 따라 수시로 개최하는 형식을 띄고 있다. 회사에서는 □사실상의 노사협의회□가 수시로 열리는 셈이다. 이러한 과정을 통해 정보가 공유되고, 공감대가 형성되며, 협력의 분위기가 유지된다고 볼 수 있다.

경영자문위원회가 상위 수준의 협의 기구라면 사업설명회와 경영설명회는 평사원들을 대상으로 이루어지는 대화의 장이다. 또한 99년부터는 평직원들을 중심으로 □청년중역회의□를 만들어 운용하고 있다. 이러한 기구들은 자발적 형식을 지닌다. 이와 같은 모임들을 통해 평직원들은 회사 경영에 대한 정보를 제공받고, 대안을 제기한다. 또한 회사 성원들의 자발적 참여를 유도하고 이를 활성화함으로써 회사에 대한 □정체감□을 갖도록 한다. 이와 같은 과정들을 통해 회사 성원들의 생각이 모아지고, 노사관계에 대한 협력적 마인드가 현장으로부터 구성되는 것이다.

다른 한 편 회사에 대한 사원들의 요구는 대부분 노조를 통해 걸러진 후 전달된다. 그러나 가끔은 사내 통신망을 통해 종업원들이 직접 문제를 제기하는 경우도 있다. 이 경우 제기된 문제는 해결되는 즉시 본인에게 전자메일을 통해 통지된다. 노사간의 의견 수렴이 쉽지 않은 경우 회사는 다시 한번 단계적으로 문제를 처리하는 절차를 중시한다. 최후까지 □협력적 노사관계□ 속에서 문제 해결을 도모하자는 것이다.

회사가 종업원들을 충분히 납득시키기 어려운 경우 노조가 직접 나서서 직원들을 설득하는 경우까지 발생한다. 회사는 경영 과정의 초기 단계부터 참여와 소통을 활성화함으로써 갈등의 소지를 감소시키고, 협의와 설득을 통한 문제 해결을 지향하게 된 것이다. 이러한 과정들이 활성화됨으로써 직원들의 주인의식이나 애사심이 증가하고, 회사의 발전과 개인의 발전을 동일시하는 분위기가 만들어지게 된 것이다.

노사관계의 전환을 위해 회사가 취한 새로운 정책의 하나는 성과를 중시하는 인사관리 정책을 활성화시킨 것이었다. 이와 관련하여 회사는 집단적 성과급을 적극적으로 도입하였다. 회사는 종업원지주제의 활용과 더불어 종업원들의 급여와 사업 부문의 성과를 연결시키고자 하였다. 회사에서 시도한 성과 중시 정책은 종업원들이 속한 사업 부문들에서 일정한 경영 성과 달성 목표를 설정하고, 그 목표를 달성하는 데 대해 집단적 차원의 인센티브를  부여하는 방식을 의미한다. 목표의 달성에 대한 평가는 상대 평가 방식에서 99년에는 부서별로 일정한 목표를 달성하기만 하면 되는 절대평가 방식으로 전환하였다. 96년부터 노사 협의를 통해 도입된 성과 배분제를 통해 그 해에 700%의 정기 상여금 이외에 기본급의 385%가 지급되었고, 97년에는 기본급의 395%, 그리고 98년에는 290%가 각각 지급될 수 있었다. 이와 같은 성과 중심적 인사관리 정책은 회사와 부서의 성과가 개인의 성과와 연결되도록 함으로써 조직 몰입과 헌신, 그리고 성과를 연결시키는 데 그 주된 목표가 있다.

이 밖에 회사에서는 통신 시장의 흐름을 노사가 함께 파악하고, 시장과 기술에 대한 정보를 노사가 함께 받는 장기 교육 프로그램을 도입하였다. 인적자원에 대한 투자 정책도 과거와 같은 선심성의 형식적 교육을 탈피하여 회사의 업무 및 종업원의 기술력 향상을 위한 실질적 교육에 더 많은 비중을 두도록 우선 순위를 전환하였다. 과거 전사원을 대상으로 실시하던 집체식 교육 대신에 각 사업 분야에서 최고의 기술을 조사한 뒤 핵심 인력을 선정하여 이들에 대해 우선적이 교육을 실시하고, 지식과 기술을 공유하는 프로그램으로 내실화를 기하였다.

집단적 성과급의 활성화와 더불어 회사가 중시한 것은 회사의 경쟁력 향상을 위해 공정한 평가 시스템을 도입하는 것이었다. 과거 이 회사의 평가 시스템은 능력과 무관하게 관료적이고 획일적이며 하향적인 제도를 통해 이루어졌다. 평가 결과가 공개되지 않았을 뿐 아니라 불명확한 자의적 평가가 이루어지면서 평가자에 대한 신뢰는 감소하였고, 책임의식은 낮아졌다. 이러한 상황 역시 노사관계의 불신을 만들어내는 주요한 요인으로 작용했다. 이러한 문제점들을 시정하기 위해 회사는 상급자 중심의 하향적, 자의적 평가 시스템을 개혁코자 하였다. 이를 위해 회사에서는 부하, 동료, 상사 및 외부 평가까지 고려하는 평가 시스템을 도입하였다. 또한 평가의 투명성, 공정성을 높이기 위해 인사 평가의 결과 역시 공개된다. 새로운 인사 제도를 도입하고, 운용하는 과정에서 노조와의 합의를 중시함으로써 당사자들의 이해를 높일 수 있도록 하였다.

이와 더불어 회사에서는 종업원들의 업무 특성을 반영하는 탄력적 근로 시간제를 도입하였다. 제조업과는 달리 종업원들의 업무가 지역적, 시간적으로 분산된 파견 업무가 많은 상황에서 월 근무시간의 범위 내에서 종업원들의 근무 시간대를 탄력적으로 편성함으로써 조직의 비용 감소, 종업원들의 다양한 욕구 충족 등을 동시에 도모한 것이다.

나. 노조의 전략적 선택

통신진흥 노조는 87년 6월 27일 설립되어 99년 8월 현재  약 480여 명의 조합원으로 구성되어 있다. 위원장의 임기는 3년이고 전임자가 2명 있으며, 나머지 간부들은 대부분 일상 업무와 노조 활동을 병행한다. 이 회사의 초창기 노조는 과거 경영진과 마찬가지로 대립적 인식이 강하였다. 노조는 생산보다는 분배 중심의 노조운동을 지향하였고, 노조를 경시하는 권위주의적 관리자들과 대립하였다. 또한 회사가 시도하던 사업부서 폐지나 영역 축소 등에 대해서는 철저한 생존권 투쟁의 논리로 대결하였다. 이러한 노사관계는 95년 신임사장 취임 거부 운동으로 절정에 달하였다.  노조를 무시하는 권위주의적 성향을 지닌 관리자들에 대해 노조는 성명서 부착, 책상 들어내기, 생존권 투쟁, 신임사장 취임 거부 등으로 맞선 반면, 조직성과의 향상 등에 대해서는 소극적, 방관적 태도를 지니고 있었다. 이러한 상황에서 관리자와 조합원들간의 신뢰감은 형성되기 어려웠고, 교섭기간은 장기화되었으며, 업무 능률은 저하되었다.

<표 10> 회사 발전을 위해 노사가 협력한 사항들

<회사의 노력>

- 노사 협력을 위한 공동 선언문 채택

- 공존 공영의 동반자적 노사관계 구축

- 경영 정보의 공개와 성실한 설명

- 경영· 관리자의 솔선 수범.

- 신뢰를 바탕으로 한 융화된 노사관계 구축을 선언

- 협력적 노사관계 구축을 위한 프로그램 실시, Win-Win 교섭 기법 교육 도입

<노조의 노력>

- 요구에 앞서 회사의 경영 여건을 고려한 활동에 중점을 둠

- 회사를 살리기 위한 노조의 적극적 동참

- 정부 부처에 대한 노조의 적극적 구조조정 노려과 노사 협력 상황 설명

- 공기업 민영화에 대비, 사업별 경쟁력 강화를 위한 대안을 조합 차원에서 강구

- 노조의 연구와 토론에 의해 건의된 경영 개선 방안을 회사가 검토한 후 이를 수용

- 고용 안정을 위한 최대한의 노력을 기울임

- 생존을 위해서는 노동권도 포기할 수 있음을 천명

- 경쟁력 강화를 위한 기본급 10-20%, 상여금 85% 반납

- Open-Heart Day 운영: 노사 공감대의 형성을 위해 매 분기 회사 인근 생맥주집

등을 이용한 대화 및 일체감 조성 노력

- 경영위기 극복을 위한 노사 공동 사업장 방문 설명회

조합원들 내부에서도 노-노 갈등이 상당히 심한 편이었다. 이 회사의 특성상 초창기에는 한국통신 출신 종업원들과 공채출신 종업원들간의 갈등이 심했던 것이다. 이러한 이유 때문에 초창기 노조 활동은 대립과 갈등 구도가 강한 편이었다. 단체교섭의 관행 역시 상당한 문제점을 드러내고 있었다. 장기간의 교섭에도 불구하고 그 결과는 한국통신의 결과를 추수하는 것으로 나타났다. 다시 말해 한국통신 차원에서 임금체계나 복리후생, 혹은 근로조건이 정해지면, 이 기준에서 회사 형편에 따라 약간의 가감이 이루어지는 수준에서 단체교섭이 이루어졌던 것이다. 그런데, 이러한 관행은 이 회사 노사관계의 관행과 경험을 축적시키는 데 부정적인 영향을 끼친 것으로 보인다. 교섭 관행의 독자적 축적 기반이 취약했기 때문에 단체교섭 역시 회사의 경영 상황에 관계없이 모기업의 기준을 추수하는 경향을 보여 왔고, 무조건 많이 따내면 된다는 인식이 팽배했던 것이다.

그러나 이러한 상황은 장기간 지속될 수 없었다. 노사간의 갈등과 반목은 회사 이미지 실추와 함께 노사 모두에게 상처를 입히는 결과를 초래하기 시작하였다. 노사관계의 악화는 곧바로 회사의 이미지를 실추시켰고, 이는 신규 계약과 매출액의 감소로 이어졌다. 이 회사의 당기순이익은 32.5%나 감소하였다. 이에 따라 악화된 노사관계로는 치열한 시장 경쟁의 압력에서 생존하기 힘들다는 위기감이 팽배해지기 시작하였다.

그러나 새로운 노조 지도부가 구성되면서 노조의 인적 구성과 전략은 크게 변화하였다. 우선 노조 지도부가 현장의 실무 능력과 긴밀하게 결합된 성원들로 구성될 수 있었다. 이들은 작업 현장에서 충분한 경험과 업무 능력을 취득한 사원들로 구성되어 현장 수준의 지지를 획득할 수 있었다. 또한 이들은 연령이나 학력 측면에서 비교적 동질성이 강하기 때문에 인식의 공유가 비교적 용이하였다. 새로 취임한 노조 집행부는 새로운 경영진과 더불어 노사관계의 대전환을 모색하게 된 것이다. 이리하여 노사 양측은 □노사협력을 위한 공동선언문□을 채택하면서 □신뢰를 바탕으로 하는 융화된 노사관계□로의 전환을 모색하기 시작하였다. 현재 이 회사 노조는 이념이나 운동 중심의 노조보다는 회사와 실리 중심의 노조운동을 지향하고 있다. 노조 간부들의 설명에 따르면 이념적 노조운동으로는 현장 조합원들의 지지를 획득하기 힘들다고 한다. 조합원들이 □우리 회사□라는 인식이 강하기 때문에 회사나 종업원들의 이익과 거리가 먼 문제들에 대해서는 상당한 거리감을 갖는다는 것이다.

노조 간부진들이 현장의 유능한 종업원들로 구성됨에 따라 노조가 지닌 지식과 정보력 역시 회사와 큰 차이가 없을 정도가 되었다. 실제로 이 회사의 노조 간부들은 회사 경영진 못지 않게 회사의 경영 내용에 대해 속속들이 알고 있었다. 이러한 상황에서 사측 역시 노조의 능력을 무시할 수 없게 된 것이다. 또한 이 회사의 상급 관리자들 중에는 과거 노조 간부를 역임한 관리자들이 상당수 포함되어 있다. 회사의 관리자들이 내부 충원을 통해 승진되는 시스템 때문에 핵심 관리자들의 상당수는 노조활동을 경험한 후 관리자로 승진하는 것이다. 이러한 관계로 노사간의 인력, 업무, 정보 측면에서 격차가 거의 없다고 볼 수 있다. 바로 이러한 상황 때문에 노조는 강한 현장 조직력을 갖출 수 있었던 것이다.

구조 조정과 관련하여 노조가 갖는 가장 큰 고민사항은 노사 협력의 기반 하에서 원만한 구조 조정이 이루어지기 위한 전제 조건으로 고용 안정에 대한 분명한 기준을 노사가 합의하는 것이라고 할 수 있다. 이 문제에 대한 노조의 기본 입장은 회사가 고용 안정을 보장한다면 노조 역시 구조 조정에 동참하고, 이 과정에서 발생하는 희생을 분담할 용의가 있다는 것이었다. 한 마디로 노동자들의 생존권 보장이 확실히 전제된다면 경쟁력 향상을 위한 노력에 노사가 힘을 모으는 것은 당연하다는 것이다. 이에 따라 노조는 우선 생존을 위해서는 노동자들의 권리도 부분적으로 포기될 수 있다는 견해를 표명한 후 명예퇴직을 통한 자발적 인력 구조 조정에 동참하였다. 이를 위해 노사는 우선 명예퇴직, 조기퇴직 등을 실시하고, 계약 및 임시직 노동력을 감축하는 데 합의하였다. 이후에도 남는 인력은 교육훈련을 통한 배치 전환을 도모하였고, 기존 인력의 탄력적이고 유연한 배치 전환 및 근무 시간 조정을 통해 고용의 유연성을 확보코자 하였다. 노사간에 고용 조정을 위한 기본 원칙이 분명히 설정되면서 명예퇴직을 통해 전체 인원의 10% 정도가 별 진통 없이 회사를 떠나는 인력구조 조정이 이루어진 것이다.

이와 더불어 노조는 새로운 경영진의 구조조정과 경영혁신 프로그램 입안 및 실행 과정에서 경영진과 긴밀한 협의를 수행하였다. 사실 구조조정을 통한 경쟁력 향상의 필요성은 노조가 더 강하게 느끼고 있었다. 노조는 관료적 타성에 젖은 비생산적 관리자들을 명예퇴직을 통한 인력 구조조정을 통해 정리하고자 하였던 것이다. 명예퇴직 신청자가 예상보다 30%나 높게 나와 대상자 선정에 문제가 발생하자 노조는 이들을 대상으로 인사위원회에 투표를 실시함으로써 회사에 잔류할 사람을 선정하였다.

노조는 또한 회사의 경영혁신과 구조조정 프로그램의 수행 과정에 적극적으로 참여함으로써 구조조정이 경영진에 의해 일방적으로 주도되지 않도록 하는 데 상당한 영향을 미친 것으로 보인다. 또한 노조는 IMF 이후 사업의 개발과 신규사업 추진 등의 과정에서 적극적으로 의사를 개진하고, 대안을 제시하고자 하였다. 노조의 주요 현장 책임자들이 회사의 핵심 사원들로 구성되어 있기 때문에 노조는 회사의 정책 초안을 입안하는 과정에 있어서 초기 단계부터 적극적으로 개입할 수 있었던 것이다. 어떤 의미에서 이 회사의 경영은 노조의 참여와 협력이 없이는 정상적으로 돌아갈 수 없는 공생 체제로 발전했다고 볼 수 있다.

구조조정의 필요성에 노조가 공감하고 참여하면서 노조는 회사의 위기 상황 극복을 위한 대외적 교섭에도 회사와 함께 적극적으로 참여하였다. 그 일환으로 노조는 감사원 및 기획예산위원회의 공기업 경영구조 조정 계획 과정에서 정부 부처들을 대상으로 회사의 입장을 적극적으로 홍보하는 한 편 정부의 공기업 민영화 방안에 대비하여 사업별 경쟁력 강화 방안 등을 회사에 건의하기도 하였다.

통신진흥 노조가 겪는 가장 큰 조직적 어려움의 하나는 종업원들의 근무 형태가 지역 및 업무 영역에 따라 큰 차이가 있다는 점이다. 우선 지역적으로는 CA TV 센터나 그룹텔 사업소가 전국에 80여 개나 산재하고 있을 뿐 아니라 업무의 다른 한 축은 금융 관리 기능을 수행하고 있기 때문에 이처럼 산재된 다원적 조직을 효율적으로 관리하는 수단이 필요했다. 이 과정에서 중요한 의사소통 수단으로 활용되는 것이 자체의 통신망이다. 통신진흥 노조는 노사간의 정보 및 의사소통을 활성화하는 데 자체의 구내 통신망(Local Area Network, LAN)을 매우 효율적으로 활용한다. 노조는 회사 통신망을 통해 조합원들과 중요한 정보들을 신속하게 공유하고, 전국에 산재한 노조 조직을 효율적으로 관리하고 있다. 노조는 노조가 회사에 건의한 사항들을 사내 전자메일을 통해 정보광장에 올려 조합원들이 공유하고, 이를 회사가 검토할 수 있는 시간을 부여한 후 노사 간담회를 통해 회사의 답변을 얻어낸다.

이와 같은 정보 공유 체제는 사업장이나 일터가 전국에 산재한 회사에서 매우 효율적으로 기능 한다. 조합원들은 전국에 산재해 있으면서도 통신망을 통해 회사 정보를 공유하고 있다. 그러한 이유 때문에 자체의 통신망은 종업원들은 물론 노조원들간의 의사소통 활성화에서도 중요할 뿐 아니라 노사 협력에도 큰 도움을 주고 있다. 또한 통신망을 통해 회사의 동정과 정보를 수시로 파악할 수 있기 때문에 산재한 현장 조합원들의 정보 소외감 역시 크게 감소시킬 수 있었을 뿐 아니라, 정보의 공유 정도를 향상시킴으로써 노사 협력의 중요한 수단으로 기능 한다.

다. 근로자에 대한 영향

통신진흥의 구조 조정이 근로자들에 미친 영향은 매우 긍정적인 것으로 평가할 수 있다. 우선 가장 긍정적 변화의 하나는 과거 관료적, 권위적 경영진에 대한 불신이 거의 사라진 점을 둘 수 있다.

이와 더불어 회사에 대한 자부심이 향상된 것 역시 높이 평가해야 한다. 회사에서 실시하는 종업원 의식조사에 따르면 회사에 대한 자부심은 과거에 비해 상당히 높아진 것으로 나타나고 있다. 회사의 자체 조사에 따르면 경영 방침 및 전망에 대한 만족도는 95년의 65%에서 98년에는 80%로, 직무 수행에 대한 만족도는 95년의 53%에서 98년에는 86%로, 회사에 대한 자부심은 95년의 69%에서 98년의 88%로 증가하였고, 의사소통의 정도에 대한 평가 역시 95년의 43%에서 98년의 75%로 증가하였다.

또한 인원 감축의 결과 근로 조건은 일정하게 악화되었지만 다른 회사들과 비교할 때 상대적으로 큰 타격을 받지 않았다. 명예 퇴직자들에 대한 인건비 부담이 줄어들면서 회사의 여력을 임금이나 복리후생을 증진시키는 데 사용할 수 있었기 때문이다.

그러나 이러한 긍정적 변화에도 불구하고 이 회사는 아직 노사 협력을 통해 극복해 나아가야 할 문제들이 많이 남아 있는 것으로 보인다. 가장 큰 문제는 2001년으로 예정된 회사의 완전 민영화이다. 회사가 한국통신으로부터 완전 독립되는 경우 이 회사는 다른 통신서비스 회사들과 더 한층 치열해지는 경쟁을 통해 시장을 확보해야 하기 때문이다. 이 과정에서 절실한 현안으로 등장하고 있는 것이 독자적인 고급 기술력을 확보하는 문제라 할 수 있다. 또한 고부가가치의 통신 서비스 시장을 확보하는 것과 더불어 경쟁력을 상실한 사업 부문을 신속히 정리해야 하는 문제 역시 안고 있다. 고부가가치 시장으로의 진입과 저부가가치 부분으로부터의 탈출이라는 두 과제를 동시에 수행해야 하는 이중의 구조조정 과제를 지니고 있는 것이다.

4. 요약 및 함의

한국통신진흥은 아직도 상당한 정도의 경영 구조 조정 과제를 안고 있다. 가장 중요한 경영 현안은 정부와 한국통신이 이 회사의 사업을 어떠한 방향으로 조정하는가의 문제이다. 궁극적으로 통신 서비스 분야와 정책 금융 서비스 분야의 사업이 분리될 가능성이 높다. 이 경우 현안은 구조 조정 과제를 노사가 어떠한 방향에서 협력하여 원만하게 수행할 수 있느냐의 문제라고 할 수 있다.

더불어 자체의 기술적 역량을 증대시킴으로써 점점 치열하게 경쟁이 격화되는 통신서비스 시장에서 높은 기술력을 기반으로 회사의 자생력을 강화하는 것이 중요한 과제이다. 이와 관련하여 회사는 고부가가치 서비스 분야로의 진출 및 기술력 강화를 도모하고 있다. 핵심 역량을 중심으로 한 사업구조의 재편이 어느 정도 성공할 수 있는가에 따라 회사의 장기적 전망 역시 좌우된다고 할 때 노와 사가 어떻게 서로 협력하면서 이러한 방향으로의 장기적 전환을 지속화할 수 있는가가 앞으로의 남은 과제라고 할 것이다.

한국통신진흥의 구조 조정과 협력적 노사관계로의 전환을 통해 얻을 수 있는 함의를 정리해 보면 다음과 같다.

시장에서의 독점적 지위가 노사관계의 안정과 협력을 보장하는 것은 아니다. 독점적 지위에 안주하고 경쟁이 없을 경우 노사관계는 도덕적 해이에 직면한 가능성이 있다. 경영 성과나 생산성에 관계없이 시장이 보장되는 경우 노사 모두 개혁의 필요성을 인식하지 못하는 결과를 초래할 수 있다. 노사 불신의 관계에도 불구하고 임금과 고용이 보장된다면 노사관계는 개선될 여지가 없다.

노사 협력은 치열한 경쟁 환경 속에서 촉진될 수도 있다. 노사관계를 둘러싼 적당한  수준의 경쟁 압력, 시장 개방, 혹은 민영화 등은 노사관계의 혁신과 변화를 촉진하는 요인이 될 수 있으며, 적절한 수준의 지속적 경쟁 압력은 노사 협력에 기초한 제도 혁신을 촉진하는 요인이 될 수 있다. 이와 더불어 구조 조정과 노사 신뢰의 기반을 항구적 구조로 정착시키기 위해서는 노사 신뢰의 기본 바탕이 되는 회사의 핵심 사업 영역과 기술력이 축적되어야만 한다.

관료적, 권위적, 하향적 기업 문화와 관리 방식은 노사관계 뿐 아니라 기업의 궁극적 경쟁력을 저해하는 요인들이다. 이러한 경영 패러다임의 성공 가능성은 더 이상 존재하지 않는다. 노사관계의 혁신이 이루어지기 위해서는 경영진의 노사관계에 대한 인식 전환과 더불어 노사관계 영역에서도 전문 지식과 경험 및 정보의 축적이 필요하다.

노사관계의 전환을 만들어내는 기폭제는 최고 경영진의 확고한 인식 전환에 있다. 노조를 경영의 동반자로 인식하고 경영 정보를 최대한 공유하면서, 노조와 종업원들의 참여를 이끌어내는 방향으로 경영 방식이 전환되었을 때에만 구조 조정에 대한 회사 성원들의 공감대가 형성될 수 있다.

경영의 인식 전환이 정책과 행동으로 구체화되는 시점에서 노조의 동참이 가능하다.  기존의 방식으로는 더 이상 생존하기 힘들다는 위기감이 확산되면서 노조는 직원들의 고용 안정과 복지 증진을 위한 회사 발전의 필요성에 공감하고, 경영 혁신의 과정에 적극적으로 협력하고 동참하는 입장으로 전환한다.

노조와 종업원들의 참여를 촉진하기 위해서는 다양한 수준과 내용의 소통과 참여의 관행과 제도들을 도입하여 실행에 옮겨야 한다. 공식적, 비공식적 협의와 정보 소통의 기제가 작동하고 있기 때문에 거의 대부분의 경영 정책들은 사전에 이견을 해소하고, 공감대를 형성한 상태에서 발표되는 것이다.

성과 중심의 경쟁적 인사관리 정책을 도입하는 경우 이것이 노사관계의 협력적 토대와 연결되는 범위 내에서 이루어지는 것이 바람직하다. 그러한 의미에서 개별적 성과급제보다는 집단적 성과급제가 바람직하다. 구조조정 과정에서 명목 임금을 삭감하는 대신 일정한 목표 이윤을 넘어서는 경영 성과는 종업원에게 되돌려주는 성과 배분 제도를 도입할 필요가 있다.

공정한 평가 시스템을 도입하여 이를 효과적으로 운영하는 것이 노사간의 신뢰를 확장시키는 데 중요하다. 형식적, 서열 지향적, 자의적 인사고과는 평가의 공정성과 공개성을 약화시킬 수 있다. 평가의 투명성, 공정성을 높이기 위해 인사 평가의 결과 역시 공개될 필요가 있다. 새로운 인사 제도를 도입하고, 운용하는 과정에서 노사 합의를 중시함으로써 당사자들의 이해를 높일 수 있어야 한다.

분배 중심의 노조운동은 노사관계의 대립성을 강화할 수 있고, 경쟁 환경의 변화에 대한 적응력을 상실하고 있는 듯이 보인다. 회사의 태도가 변하는 것과 동시에 노조의 태도 역시 전환되어야 한다.

장기간에 걸친 노사간의 갈등과 반목은 회사 이미지 실추와 함께 노사 모두에게 상처를 입히는 결과를 초래한다. 노사관계의 악화는 곧바로 회사의 이미지를 실추시킴으로써, 신규 계약과 매출액의 감소로 이어질 수 있다.

노조의 지식 역량을 강화하는 것도 중요하다. 노조의 주요 현장 책임자들이 회사의 핵심 사원들로 구성되는 것이 바람직하다. 노조의 지식 역량이 축적되면 경영 과정의 초기 단계에서부터 적극적으로 개입할 수 있으며, 회사와 노조의 대등한 협력이 가능하다. 특히 충분한 경험과 업무 능력을 지닌 사원들이 노조의 중심에 서고, 이들에 의해 노조가 운영될 때 강하고 협력적인 노조 집행부가 될 수 있다.

노사 협력의 기반 하에서 원만한 구조 조정이 이루어지기 위한 전제 조건은 고용 안정에 대한 분명한 기준을 노사가 합의하는 것이다. 회사가 고용 안정을 보장한다면 노조 역시 구조 조정에 동참하고, 이 과정에서 발생하는 희생을 분담할 필요가 있다. 이 경우 노조가 양보하지 말아야 할 기본 원칙은 종업원들의 고용 불안을 해소하는 것이다. 구조 조정에 따른 고용 불안 우려가 불식되면, 회사에 대한 종업원들의 인식 역시 호전될 수 있다.

第6章 結論 및 含意

지금까지 우리는 IMF 경제 위기 상황에서 겪게 된 초유의 경영 위기를 노사 협력의 토대 위에서 슬기롭게 극복하고, 신뢰에 기초한 협력적 노사관계의 토대를 구축할 수 있었던 대표적인 한국 기업들의 사례들을 검토함으로써, 이들 기업들을 통해 얻을 수 있는 노사관계 발전에 대한 함의들을 추출해 보았다. 우리는 결론을 통해 사례 연구의 대상이 되었던 세 기업들의 경험을 통해 공통적으로 추출할 있었던 주요한 정책적 함의들을 다음과 같이 정리하고자 한다.

첫째, 노사관계의 협력적 전환을 위해서는 노사관계에 대한 경영진의 인식 전환이 반드시 요구된다. 관료적이고 폐쇄적이며 경영권에 집착하는 경영진에 의한 타협을 모르는 반노조적 성향이 노사관계를 악화시키는 주된 요인이다. 노사관계에 대한 경영의 가치와 인식의 전환은 협력적 노사관계를 만들어가기 위한 기본 전제이다. 외부의 눈치나 영향을 받지 않는 독립적이고 전문적인 경영진이 종업원들과 경영 정보를 공유하고 근로자들을 동참시키는 가운데 공정한 희생의 기초 하에 고용 안정을 토대로 한 구조 조정을 추진한다면 구조조정 이후의 노사관계 역시 긍정적으로 전환될 가능성이 높다. 특히 종업원들의 고용과 복지를 중시하는 경영 철학이 근로자들의 신뢰를 획득하는 데 중요한 역할을 한 것으로 보인다.

둘째, 노사관계의 전환을 만들어내는 기폭제는 최고 경영진의 확고한 인식 전환에 있다. 노조를 기업 경영의 걸림돌이 아닌 동반자로 인식하고 경영 정보를 최대한 공유하면서, 노조와 종업원들의 참여를 이끌어내는 방향에서 경영 방식이 주도적으로 전환되었을 때에만 구조 조정에 대한 회사 성원들의 공감대가 형성될 수 있다. 노사관계의 협력적 전환을 위한 기본 정책은 노조를 회사 경영의 동반자로 인식하는 틀 속에서 이루어져야 한다. 노조와 종업원들을 회사 경영의 동반자로 인식하고,  참여와 동의를 이끌어내는 가운데 협력을 바탕으로 경영의 정상화를 도모하는 방향으로의 전환이 이루어지면, 구조조정 및 고통 분담에 대한 노동조합의 이해와 적극적 동참을 유도하고, 대립적 노사관계를 협력적 관계로 전환시킬 수 있다.

셋째, 구조 조정의 과정에서 노조가 책임을 맡아야 할 가장 중요한 과제는 종업원들의 고용 안정이다. 노조는 고용 부분에 대해서는 회사로부터 최대한의 보장을 얻어내는 대신 회사의 경쟁력을 강화하기 위한 모든 노력에 적극적으로 동참할 필요가 있다. 회사의 객관적 상황을 고려하지 않은 이념 지향적 운동, 하향적 노동 운동은 장기적으로 설득력을 갖기 힘들다. 상급 노조가 회사의 상황에 구체적 도움을 주지 못하는 정책을 통해 노조를 이끌어가려고 할 경우 한계에 직면할 수밖에 없다. 고용을 중시하는 노조운동은 분배를 중시하는 노조운동보다 노사관계를 협력적으로 만드는 데 중요한 것으로 보인다. 회사의 태도가 변하는 것과 동시에 노조의 태도 전환도 동시에 이루어져야 한다. 장기간에 걸친 노사간의 갈등과 반목은 회사 이미지 실추와 함께 노사 모두에게 상처를 입히는 결과를 초래한다. 노조의 지식 역량을 강화하는 것도 중요하다. 노조의 주요 현장 책임자들이 회사의 핵심 사원들로 구성되는 것이 바람직하다. 노조의 지식 역량이 축적되면 경영 과정의 초기 단계에서부터 적극적으로 개입할 수 있으며, 경영과 노조의 대등한 협력이 가능하다.

넷째, 구조 조정과 노사 협력이 동시에 이루어지기 위해서는 고용 안정에 대한 노와 사의 분명한 작업장 협약이 이루어져야 한다. 고용 안정에 대한 명확한 협약이 이루어지고, 이에 대한 이해 당사자들간의 신뢰가 구축될 경우 노사 협력에 기초한 구조 조정의 기본 토대가 마련될 수 있다. 구조 조정이 고용 안정의 바탕 위에서만 이루어진다면 노사 협력의 기본 토대는 충분히 마련되는 반면, 그것이 고용 불안을 수반하는 경우에는 노사 협력의 기본 토대를 흔들 수 있다는 것을 의미한다. 작업 현장에서 노동자들의 협조를 이끌어내고, 생산성과 품질의 향상을 도모하기 위해서는 무엇보다도 고용이 안정되어야 한다.

다섯째, 투명한 정보 공유는 협력적 노사관계를 촉진하는 주요 요인이 된다. 노사간에 정보의 공유 정도와 투명도가 높으면, 인식의 격차 역시 줄어든다. 정보 공개에 대한 명확하고 전향적인 태도 전환이 노사 협력의 중요한 계기가 된다. 회계 내용을 공개하거나 경영 상황을 있는 그대로 설명하는 것만으로도 경영에 대한 근로자들의 공감대를 불러  일으키는 효과는 대단히 크다. 높은 수준의 정보를 공유하는 노동자들은 업무에 대한 책임감을 높일 수 있다. 정보를 공유함으로써 종업원들은 경영자처럼 생각하고 행동할 수 있다.

여섯째, 노조나 근로자 대표가 회사 경영 과정에 참여하여 충분한 정보를 공유할 수 있어야 한다. 생산성과 품질이 향상되기 위해서는 지식과 경험을 지닌 노동자들의 협력과 참여가 필수적으로 요구된다. 가능하면 의사결정 과정에서부터 노조 대표를 참여시킬 수도 있다. 노조 대표의 참여는 경영권 개입이나 간섭보다는 정보 공유의 의미를 더욱 강하게 갖는다. 이를 통해 노사협의회나 단체교섭 등에서 노사간의 합의 도출을 훨씬 용이하게 하는 효과를 얻을 수 있다. 경영 의사 결정 정보와 과정이 현장 수준 뿐 아니라 고위 과정에서도 충분히 공유됨으로써 노사 협력의 기초를 다질 수 있게 되는 것이다.

일곱째, 노사간의 공식적, 비공식적 교류의 활성화는 서로에 대한 신뢰를 축적시키고  이해도를 높이며, 협력적 분위기를 축적하는 데 필수적이다. 대화와 정보 공유가 활성화된 분위기에서 합리적 협상의 문화가 형성될 수 있다. 노사 협력의 분위기가 형성되기 위해서는 근로자 및 노조와 일상적 수준에서 공식적, 비공식적 대화와 접촉을 활성하고, 이들의 경영의 동반자로 참여시키며, 적극적으로 정보를 공유하는 경영진의 전향적인 자세가 매우 중요하다.

여덟째, 구조 조정이 노사간의 신뢰와 협력을 바탕으로 이루어지기 위해서는 노사 상호간에 진실한 자기 희생의 교환이 이루어져야 한다. 경영진의 솔선 수범과 정보 공유 노력 뿐 아니라 근로자들 역시 고용 보장을 대가로 노동 강도의 일시적 증대 등을 어느 정도 감수해야 한다. 고통의 공정한 분담은 노사 양측이 기득권의 일부를 자발적으로 양도함으로써만 가능한 것이다. 그러나 근로 조건의 희생을 초래하는 긴급한 구조 조정은 장기간 지석되어서는 안된다.

아홉째, 노무관리 담당자들은 현장 작업자들의 고충이나 애로에 대해 항상 귀를 열고, 불만이 있을 경우 가능하면 즉석에서 해결할 수 있도록 노력을 기울여야 한다. 사무관리직 부문에서 성과 중심의 새로운 인사 제도를 도입하는 것은 일정한 의미가 있지만, 생산직 부문에 대한 급격한 변화의 추구는 노사간의 연대를 약화시킬 수도 있다. 생산직 부분에서의 고용 정책은 공동체적 고용관계의 기본 구도를 유지하는 선에서 시장적 기제를 보완적으로 사용하는 것이 바람직한 것으로 보인다. 품질과 생산성의 안정에 필수적으로 요구되는 현장 수준의 기술과 지식은 장기간의 현장 경험을 통해 축적되는 것이지 잦은 이동에 의해 축적될 수는 없다.

열째, 고용 조정의 압력에서 벗어나 구조조정이 성공적으로 이루어지고, 노사 협력이 장기적인 안정성을 갖기 위해서는 신뢰성 있는 고품질 제품을 값싸게 공급하는 고능률 생산체제로 전환하는 것 이상의 다른 방법이 없다.  비관련 다각화, 차입금에 의존하는 확장 경영은 기술, 지식 및 인적자원의 개발을 저해하는 결과를 가져옴으로써 신뢰에  기초한 협력적 노사관계의 발전을 저해할 수 있다. 회사의 경쟁력이 설비나 자본이 아닌 회사와의 숙련 지식을 지닌 노동력에 의해 좌우되는 경우 회사는 인적자원을 중시하는 경영 전략을 선택할 수밖에 없다. 구조 조정과 노사 신뢰의 기반을 항구적 구조로 정착시키기 위해서는 노사 신뢰의 기본 바탕이 되는 회사의 핵심 사업 영역과 기술력이 축적되어야만 한다.

열한번째, 시장에서의 독점적 지위가 노사관계의 안정과 협력을 보장하는 것은 아니다. 경영 성과나 생산성에 관계없이 시장이 보장되는 경우 노사 모두 개혁의 필요성을 인식하지 못하는 결과를 초래할 수 있다. 노사 불신의 관계에도 불구하고 임금과 고용이 보장된다면 노사관계는 개선될 수 없다. 노사 협력은 치열한 경쟁 환경 속에서 촉진될 수도 있다. 적절한 수준의 경쟁 압력, 시장 개방, 혹은 민영화 등은 노사관계의 혁신과 변화를 촉진하는 요인이 될 수 있다.

결론적으로 투명한 정보 공유, 근로자 참여, 그리고 고용 안정이 최대한 유지되는 한 구조 조정은 충분히 노사 협력의 계기가 될 수 있다.

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3	노사협력우수사례	구미지방노동사무소 노사협력우수사례 선정 내용
4	좌절과 혁신 그리고 도약	구조조정 과정의 success story
5	서두칠, 정리해고 없이 위기탈출에 성공한 열린 경영인	구조조정 관련 내용을 간략하게 정리
6	열린대화방	<경영자 강조사항> 등 사원들에 대한 회사의 입장 피력 및 경제 및 일반적인 시사 관련 내용
7	인터뷰, 서두칠 한국전기초자(주) 대표이사	구조조정 관련 내용을 간략하게 정리
8	제 17년차 정기대의원대회 자료집
9	회사연감
10	재무제표

동 성 화 학
번호	제목	내용
1	인터뷰 녹취 자료	노무 관리자, 노조임원 인터뷰 녹취 자료
2	회사 관련 자료 모음철	1997.12∼1999.6 사이의 신문기사 모음
3	노사협력 사례 기사 모음철	1995.9∼1996.12 사이의 신문기사 모음
4	회사소개
5	동성화학 관련 기초자료
6	1999년도 단체협약서
7	한국생산성본부, □위기를 기회로□:IMF 위기극복 사례모음(1) 中 □동성화학□ 사례
8	동성화학 Annual Report
9	노사가 힘을 모아 경제위기 이겨낸다	노동부에서 □신노사문화□와 관련하여 제작한 팜플렛
10	회사연감
11	재무제표
12	인력관리제도
13	이달의 초대석, (주)동성화학 백정호 회장	□경영계□ 98년 4월호
14	1997년도 제 8회 자랑스런 사하구민상(산업근로상 부문) 신청서
15	1997년도 산업발전 유공자 포상 통산산업부 장관상 추천 자료
16	1998년도 □노사화합대상□ 공로상 추천 관련 자료
17	1998년도 상공의날 모범 상공인 포상 추천 관련 자료	사진, 신문기사 중심
18	1998년도 제25회 상공의날 기념식 포상 추천 관련 자료
19	1998년도 근로자의날 정부포상자 추천 관련 자료(노사간부)	정창수 노조위원장의 노사협력 증진 사례를 담은 사진 자료 및 노사협력증진 기사모음
20	기타

한국통신진흥
번호	제목	내용
1	인터뷰 녹취 자료	노무 관리자, 노조임원 인터뷰 녹취 자료
2	회사 관련 자료 모음철	1998.3∼1999.5 사이의 신문기사 모음
3	노사협력 사례 기사 모음철	1998.10∼1998.12 사이의 신문기사 모음
4	회의 자료	노동조합 1996년도 정기대의원대회
5	활동 보고	노동조합 1997년도 정기대의원대회
6	노사협력 활동설명서	98년 노사협력대상 수상에 대한 한국통신진흥의 노사협력의 수준과 노력 그리고 결과에 대한 설명서
7	노사협력 개선사례	98년 노사화합대상 수상에 대한 노사관계 발전경과 및 노사협력배경과 개선사례들, 노사협력의 성과와 향후 발전과제
8	교육훈련 종합계획서	99년 경영환경 및 교육훈련에 대한 계획서
9	회사현황	98년 경영 실적과 99년 업무 추진계획
10	인사제도 개선(안)	99년 인사제도 개선방향과 세부 개선방법
11	평가제도 개선모델(안)	99년 평가제도 개선배경과 개선방향 및 평가 체계
12	1997년도 단체협약서
13	미래를 향한 새로운 변호와 조건	회사 일반 소개
14	한국통신진흥이 책임집니다	회사 일반 소개
15	기타