이남신) 현재 우리나라 전체 노동자 조직률은 10% 내외지만, 비정규직 노동자 조직률은 2% 내외에 불과합니다. 중소영세 사업장과 이주노동자 조직률까지 포함하면 1% 정도가 아닐까 싶습니다. 말하기 민망할 정도로 조직률은 최저 수준입니다. 낮은 조직률 자체도 중요한 문제지만, 제가 더 심각하게 생각하는 것은 노동조합으로부터 완전히 배제된 취약계층 노동자들의 노동 3권 자체가 부정당하는 현실입니다. 

단결력의 가장 중요한 지표는 단결하는 주체의 수라고 할 수 있습니다. 과거 노동자들은 노동3권을 쟁취해내고, 이를 기반으로 단결된 노동조합의 힘을 산별노조나 총연맹으로 모아내면서 자본에 맞선 대항전선을 만들어 낼 수 있었습니다. 그렇게 해서 유의미한 사회적 세력으로 성장하여 시민권을 획득했습니다. 그렇기 때문에 저는 노조의 의미는 대단히 크고, 노조의 사회적 위상은 그 노조의 규모에 비례한다고 생각합니다. 따라서 10% 내외의 조직률은 한국 사회에서 노동의 입지가 어디에 있느냐를 가감 없이 보여주는 지표입니다. 

아울러 노동운동을 자본주의 사회를 바꿀 대안세력으로 인식하는 것과는 별개로 노동운동이 실제로 그런 역할을 할 수 있느냐에 대해 이를 가늠하는 첫 번째 잣대는 조직률이라고 생각합니다. 그런데 지금 조직률은 최악의 수준이라고 얘기해도 과언이 아닐 정도로 어려운 상황에 놓여있습니다. 

 

채근식) 저는 위기를 안일하게 보는 시각과 위기를 규정하는 시각은 다르다고 봅니다. 민주노총 조합원 수가 60만 시대에서 80만 시대로 바뀐 것이 불과 2~3년 전입니다. 그리고 조직화사업을 통해 만족할만한 수준은 아니지만 비정규직에 대한 조직률이 소폭이지만 늘고 있는 추세입니다. 그런데 왜 자꾸 안 되는 부분만 보고 위기로만 진단하는 것인지에 대해서는 이견이 있습니다. 물론 조직화를 극대화하지 못하는 측면에서 노동조합 운동에 대한 비판적 시각은 이해할 수 있으나, 그것을 위기로 규정하고 마치 노동운동이 붕괴된 것처럼 해석하는 것은 좀 과다하다고 봅니다. 

그래서 2년 전에 기존 노동조합의 수치에 어떤 변동이 있었는지를 조사해 봤습니다. 주로 특수고용직 쪽의 인원이 많이 빠져나갔더라고요. 이는 조직률에 있어 상당한 영향을 미치는 요소죠. 기존의 조합원들이 빠져나가는 것과 새로운 조합원들이 들어오는 것을 계산해보면, 2~3년 후에는 회복하고 반등할 수 있는 요인들이 눈에 띕니다. 그렇다고 위기가 사라졌다고 판단할 수는 없으나, 민주노총에서 활동하는 성원으로서 보면 결국 할 수 있는 일을 통해 조직률을 반등할 수밖에 없습니다. 요즘 의제가 주로 비정규직 노동자 문제에 많이 가 있잖아요. 그런데 비정규직 문제도 민주노총이 할 수 있는 일과 한국노총이 할 수 있는 일이 구분되어 있습니다. 그런 측면에서 보면 조직률 회복을 우선하는 경향보다는, 조직해야하는 단위를 대상으로 한 전략조직화에 대한 집중도가 필요한 시기인 것 같습니다. 저는 그런 것을 하지 못했을 때 위기라고 하지, 일을 하는 과정을 위기로 진단하지는 않습니다.

 

김민수) 저는 이 자리가 청년 세대의 대표성을 보장받을 수 있는 몇 안 되는 기회라고 보고, 제 선에서 얘기할 수 있는 것을 말씀드리겠습니다. 조직률이라는 것은 현재 노동운동의 힘을 측정하는 지표기도 하지만, 청년 즉 새로운 세대의 입장에서 보면 노동조합운동의 지속 가능성과도 많은 연관이 있다고 생각합니다. 2011년 민주노총 금속노조 조합원 실태조사를 보니 2006년 당시 조합원 평균 연령이 37.2세였는데 5년이 지난 2011년에는 5세가 고스란히 순증해서 42.6세가 됐다고 합니다. 이는 노동운동의 지속 가능성을 볼 때 새로운 인력이 유입되지 않고, 기존의 노동조합 운동의 나이가 고스란히 5년 늙어졌다고 분석할 수밖에 없는 겁니다. 현재 민주노총을 포함해서 총연맹에서 하는 다양한 전략조직화사업에는 무수한 고민과 전략들이 필요할 것입니다. 그런데 미래를 보는 시각으로 노동운동의 지속가능성을 높이려면, 새로운 세대를 어떻게 유입시킬 것인가에 대해 독자적이고 특별한 대책이 필요한 것이 아닌가 생각합니다. 

 

이남신) 앞서 채 국장님 말씀과 관련해서 한 마디만 하겠습니다. 저는 민주노총 전략조직화사업의 평가위원으로서, 민주노총이 산별, 총연맹 단위에서 비정규직 문제에 대해 누구보다 먼저 주목하고 애써왔다는 것은 부정하지 않습니다. 그러나 과연 민주노총이 정규직 노조에 자원을 집중하고 조직화에 주력해서 상황을 반전시킬 정도로 총력 대응을 했는지의 측면에서 보면 부정적일 수밖에 없습니다. 저는 냉철하게 현실 진단을 했으면 합니다. 예를 들면 노동운동의 위기를 식상하게 반복하는 것도 문제지만, 위기를 너무 안일하게 봐서 출구를 찾지 못하는 상황에서 ‘그래도 민주노조운동 진영이 이만큼 애쓰는 것이 어디냐’고 자위한다면 그것은 우려되는 상황입니다. 현재의 조직률이나 양대노총을 비롯한 조직노동의 현 주소를 보면, 저는 노동운동이 과연 이 사회에서 제 역할을 할 수 있는가에 대해 대단히 비관적입니다. 저는 정말 획기적인 자기 혁신이 전제되지 않고는 조직화가 어렵다고 생각합니다. 

또한 민주노총이 1, 2기 전략조직화사업을 통해서 열심히 일했다는 것을 인정하고 나름대로 성과도 있는데, 전체 조직률 특히 비정규․중소영세․이주․청년․여성 노동자로 대표되는 취약계층 노동자 조직화와 관련해서는 유의미한 영향이 거의 없었다고 봅니다. 조직 노동과 미조직 노동의 네트워킹 단절을 적나라하게 보여주는 것 같습니다. 이는 역설적으로 민주노총이 그만큼 열심히 했기에 명확하게 문제점이 드러나는 것이죠. 

그럼에도 문제 해결과 관련해서 민주노총, 한국노총이 올바른 조직화 전략과 자원 동원 계획을 갖고 있는지에 대해서는 여전히 의문입니다. 그래서 채근식 국장님 같은 조직노동 내의 주요한 조직화 담당자들이 체감하는 위기가, 조직 바깥의 미조직 노동자들의 체감 위기와 더 비슷해져야 하는 것 아닌가하는 생각도 합니다. 

또한 민주노총은 한국노총 보다 큰 규모의 사업장이 많잖아요. 그런 측면에서 조직화 전략과 관련해 정말 근본적인 방향 수정이 절박합니다. 3기 전략조직화사업에서는 그런 계획이 실질적으로 반영되어야 하고, 조직률과 관련해서는 조직 노동이 스스로의 역할에 대해 굉장히 따끔한 자기비판을 해야 한다는 말씀을 꼭 드리고 싶습니다. 

 

사회) 정리하면 채근식 국장님 얘기는 위기를 너무 지나치게 강조한 나머지, 마치 조직률 때문에 조직이 위기에 빠진 것처럼 인식돼서는 곤란하다는 말씀 같았습니다. 좌담회 말미에 민주노총 전략조직화사업에 대해 평가할 예정이니, 그 때 다시 얘기 나눠보죠.

오늘 아침에 고용노동부 발표가 있었습니다. 조직률이 10.1%에서 10.3%로 올랐더라고요. 정부가 조직 대상자를 한정한다는 통계의 약점이 있지만, 어쨌든 조직률이 올랐습니다. 최근 2년 동안 청년유니온을 비롯해서 삼성전자서비스 노동자 등 다양한 곳에서 조직화사업을 하고 있는데, 이런 사례들은 과거에 비하면 새로운 현상처럼 보이기도 합니다. 과거에 치열했던 신규 투쟁사업장의 싸움에 비하면 지금은 조용하면서도 조직률이 오르고 있습니다. 그 원인과 배경은 대체 무엇일까요. 우선 민주노총에서 조직률 증가의 원인과 배경, 과거에는 조직률이 떨어졌던 원인을 어떻게 보시는지요. 

 

채근식) 저는 아까 위기라는 단어를 해석과 규정의 문제로 말씀드렸습니다. 노조의 조직률이 상승한다는 것은 반대로 노동문제, 민생문제, 자본과 정권 차원의 문제가 위기 국면으로 가는 것이라고 해석할 수 있습니다. 광폭한 탄압의 강도가 표면적으로 심해졌고, 내용적으로는 신자유주의의 막바지로 가면서 자본의 위기가 갈수록 심화됩니다. 그러니 미조직 노동자들이 갈 곳이 없어서 노동조합을 찾게 된단 말이죠. 형용모순 같지만 저는 상황을 그렇게 판단합니다. 

두 번째는 ‘우리는 무엇을 할 것인가’ 입니다. 노동자들을 연결하는 고리가 돼야 합니다. 그래서 청년․여성노동자를 연결하고, 조직화 사업을 위해 무엇이든 연결하고 있습니다. 그것은 조직률의 소폭 상승으로 이어지겠죠. 그런데 여기서 고리가 무엇이냐를 보면, 저는 신자유주의의 위기로 봅니다. 큰 틀에서 지난한 세월 동안 이어진 자본의 위기가 이제 표면화된 거죠. 그래서 움츠리고 있던 노동자들이 나와 노동조합을 찾게 된 것이라고, 자연스러운 연결고리의 지점이 생겼다고 해석하고 싶습니다. 전에는 실업률이 높아지면 노동조합 조직률이 떨어졌거든요. 지금 실업률이 높은데, 조직률이 상승하고 있어요. 노동조합이 자본주의, 민주주의 시대 속에서 조직화의 도구 역할을 한다는 것이 점차 확인되는 것 같습니다. 

 

사회) 구체적인 변화를 보니까 민주노총, 한국노총의 조직이 증가했습니다. 과거의 조직률 분석을 보면 자연 증가로 기존 노조의 조합원 수가 늘어난 경우는 있지만, 최근에는 기업의 신규채용이 별로 없다보니 기존 조직의 자연 증가는 없는 것 같아요. 그러면 현재 조직률 증가는 새로운 요소들이 늘어난 것에 기인한다고 봐야 하는데, 구체적으로 어떻게 해석해야 할까요? 

 

이남신) 저는 채근식 국장님의 말씀과 비슷한 맥락에서 말씀드리겠습니다. 용수철을 세게 누르면 반등이 크듯이, 노동법도 물론이고 조직노동의 보호로부터 배제됐던 미조직 노동자들의 인내심이 임계점에 와 있다고 생각합니다. 청년유니온 같은 세대별 노조와 함께 기존에 조직화가 가장 힘들었던 간접고용 노동자들이나 특수고용직 노동자들이 자구책으로 노조를 만드는 현상이 생기고 있습니다. 삼성전자서비스지회를 예로 들면, 무노조를 지향하는 삼성의 ‘관리력’이 무시할 수 없는 정도인데, 거기에서 간접고용 비정규노동자들이 노조를 만들고 순식간에 1천명 이상의 노동자들을 조직화 했습니다. 이것은 예전에 없었던 새 흐름입니다. 

물론 중소영세업체는 여전히 조직화가 워낙 쉽지 않고, 비정규직도 대기업이나 공공부문에서 주로 조직됩니다. 그런 측면에서 중소영세업체 조직화는 다른 차원에서 평가, 접근해야 합니다. 어쨌든 전체 조직률의 소폭 상승과 관련해서, 비정규직 노동자들의 자기 조직화가 다른 양상으로 진전된 것이라고 봅니다. 이 중 가장 인상적인 것은 학교 비정규직 사례죠. 3년 만에 5만 명 이상이 조직됐습니다. 비정규 노동운동에 있어서는 유례없는 조직화 사례로, 새로운 조직화 모델을 보여준 것입니다. 정규직 조직화와 관련해서는 백화점, 면세점 등 유통서비스업에서도 조직화가 상당 부분 전개되었습니다. 사회양극화가 극단화되면서 가장 밑바닥에 있는 노동자들 스스로가 노동조합을 무기 삼아서 근로조건 개선을 요구하는 상황입니다. 이렇게 현장에서 조직률 반등의 기본적인 여건이 형성되고 있는 것 아닌가 합니다. 

 

김민수) 저도 두 분 말씀처럼 노동자들의 인내심이 임계점에 달했고, 그간 현장에서 조직화하기 어려웠던 노동자들이 새로운 움직임을 보여주고 있다 평가합니다. 다만 조직률 반등의 맥락과 배경을 이해하는데 있어 ‘시국이 이렇게 흘렀으니 자연스럽게 조직화 될 것이다’라고 안이하게 평가할 수 있는 것은 아닌 것 같습니다. 

아울러 현재 국면은 이 같은 평가에 기반 해서 총연맹을 포함해 세대별 노조, 비정규직 분야에서 어떤 전략을 세울지에 대한 얘기를 구체적으로 논의하기에 좋은 시기인 것이 아닌가 합니다. 

저는 채근식 국장님의 연결고리라는 표현이 참 적절하다고 생각합니다. 총연맹에서는 자원을 바탕으로, 가맹조직이나 산하조직 차원에서 자생적으로 만들어내기 어려운 새로운 영역과의 연결고리를 만드는 작업들을 수행해야한다고 봅니다. 총연맹으로 자원이 집중되는 것은 나름대로 독자적인 역할이 있기 때문입니다. 조직화가 어렵긴 하지만 특수고용직․이주․청년․여성노동자에 대한 연결고리가 필요합니다. 저는 세대별 유니온이 생겼다는 것만으로 당장의 성과가 나타나지는 않겠으나, 민주노총에서 파트너십을 형성해야 이 연결고리들이 만들어질 수 있다고 봅니다. 예를 들어 총연맹에서 청년들을 전략조직화의 대상으로 본다면, 일단 현장에서 자생적으로 생긴 조직과 민주노총이 어떻게 파트너십을 맺을 것이냐를 고민하는 것이 중요하다고 생각합니다.

 

채근식) 김민수 팀장님의 얘기는 단순한 연결고리보다는 적극적인 조직화를 위한 주체형성을 위해 같이 가자는 것으로 해석하고 싶습니다. 또 이 소장님은 임계점이라고 표현하셨는데, 임계점이라는 말과 자생적 발달의 해석은 달라야 한다고 봅니다. 신자유주의 막바지에 한국 사회에서 비정규직 문제가 날로 증가하고 있습니다. 기간제 노동자를 포함해서 간접고용 위장도급 문제가 엄청 늘어나고 있잖아요. 제가 민주노총 조직사업 담당자다 보니 실제로 간접고용 노동자들이 엄청나게 많이 조직되는 것을 보고 있습니다. 인천공항 간접고용 노동자․대형마트 노동자들이 조직화되는데, 이들 단위는 저희가 대상을 명확히 설정하고 준비한 것입니다. 자연스럽게 조직된 것은 아니고, 몸으로 직접 뛰어서 조직된 거죠. 거기에 학교비정규직노동조합도 있는 겁니다. 지자체의 경우 직접고용 조직화 사례도 있고요. 이러한 조직화 과정에는 무수한 시간 동안 토론하고 준비한 시기가 있습니다. 그래서 저는 그것을 자연스러운 현상, 자발적 조직화로 봐서는 안 된다고 생각합니다. 

우리는 신자유주의 심화 속에서 그 쇠퇴기에 나타나는 현상을 보고 잘 판단해야 합니다. 기업들이 파견법과 도급을 확대하고, 자본을 수직계열화 하잖아요. 그 속에 비정규직과 중소영세사업장 노동자들의 문제가 녹아나는 상황입니다. 

 

이남신) 저는 조직률 상승을 반등으로 규정하기는 어려울 것 같고, 반등할 수 있는 여건이 성숙되어 있다고 말하고 싶습니다. 지난해 경제민주화, 복지 담론 속에서 ‘좋은 일자리’가 화두가 됐잖아요. 좋은 일자리의 핵심은 불합리한 차별을 최소화하는 것입니다. 여기에 대해 국민적인 공감대가 형성되어 있다고 봅니다. 비정규직 노동자들의 권리에 대한 인식이 많이 커진 거죠. 물론 여기에는 민주노총을 비롯해서 비정규직 노동자들의 투쟁이 상당한 밑거름이 됐습니다. 삼성전자서비스지회의 경우 조직화의 직접 계기가 된 것이 이마트의 사례입니다. 이마트가 불법파견 판정을 받은 만여 명의 노동자들을 정규직화하자, 삼성전자 수리기사들이 ‘삼성 내에서도 조직화가 가능하구나’라며 자신감을 갖고 노조를 설립한 것입니다. 물론 그 이전에 노사협의회의 성과가 뒷받침이 됐기에 가능했던 거죠.  

앞서 얘기한 연결고리라는 것은 좋은 일자리가 갖는 담론의 변화로 인해, 차별을 인식한 비정규직 당사자가 노조에 자연스럽게 가까워지는 정도로까지 진전됐다고 봅니다. 다만 대거 조직화로 이어질 수 있는지는 따져볼 필요가 있습니다. 어쨌든 자생적 조직화의 분위기도 상당 부분 무르익었습니다. 물론, 이것만으로 반등을 지속 가능한 수준으로 보기에는 무리가 있지만 작년과 올해에 조직화가 쉽지 않다고 생각한 영역에서 조직화가 상당히 진행되고 있습니다. 물론 거기에는 민주노총 전략조직화사업의 성과가 투여된 부분이 있고, 새로운 조직화 진전의 흐름이 있었던 것도 분명한 사실입니다. 따라서 공공부문을 포함해서 조직화의 성과를 가시적으로 낼 수 있는 단위에서부터 전략적으로 자원이 투입되어야 할 것 같습니다. 

 

사회) 제 경험상 보면 현장 조직화의 경로는 두 가지입니다. 하나는 현장 노동자들이 자신들의 권리를 자각해서 스스로 노동조합을 만드는 경우입니다. 또 하나는 기존 조직이 위로부터 계획적으로 조직화하는 경우입니다. 과거에는 위로부터의 조직화는 별로 성과가 없었고, 현장 노동자들의 조직화가 많았던 것으로 기억합니다. 거기에 대한 반성과 성찰에서 기인해서 민주노총이 지난 2003년부터 전략조직화사업을 벌였습니다. 오늘 좌담회의 핵심 주제는 아니지만, 민주노총의 전략조직화사업에 대해 의견을 나눠보죠. 우선 총평을 하고, 대응전략을 논의하죠. 

 

김민수)  저는 민주노총의 위로부터의 방식, 소위 탑다운 조직화 방식을 필연적이라고 봅니다. 자생적으로 조직이 될 수 있는 조건과 환경에 놓인 집단들의 규모가 최대치에 달했다고 보거든요. 즉 고용 기간의 정함이 없는 정규직이고, 분명한 근로자성, 큰 사업장, 소득수준도 안정적인 노동자들이 자발적으로 노조를 만들 가능성은 최대치에 다다른 겁니다. 그렇다면 이제는 비정규직과 사업장 규모가 작거나 근로자성이 애매한 노동자들을 조직해야 합니다. 따라서 현재와 같은 국면일수록 자생으로 조직화되기 어려운 사람들을 조직화하기 위해, 탑다운 방식으로 전략과 인적 자원을 투입해야 한다고 봅니다.  

 

이남신) 전 일단 민주노총 전략조직화사업의 기본 취지에 대해서는 굉장히 바람직하다고 평가합니다. 다만 1기 전략조직화는 소위 나눠먹기식 방식으로 진행돼서 실패했다고 봅니다. 그래서 2기는 중소영세사업장이라는 전략 조직화의 정체성을 정확하게 인식하고 방향을 잘 잡았는데 실행 단계에서 그 취지에 미치지 못한 것 같아 아쉬움이 남습니다. 

현재의 민주노총 전략조직화사업을 날 것대로 평가하기는 어렵습니다. 민주노총이 조직노동 속에서는 가장 열심히, 또 진정성을 가지고 미조직비정규 또는 중소영세사업장 노동자를 조직화하겠다는 전략을 가졌다는 것은 의심할 여지가 없습니다. 그러나 실제적으로 성과를 낼 수 있도록 민주노총 내에 구체적인 계획과 자원동원 전략이 있었느냐를 평가한다면, 부정적으로 결론 내릴 수밖에 없습니다. 

지금 조직화가 확대되고 있는 영역을 보면 대공장의 사내하청, 공공부문의 비정규직 노동자들처럼 거칠게 말해 ‘상대적으로 먹고 살만한’ 비정규직들입니다. 사용자가 공익적 성격을 갖고 있거나 지불 능력이 충분하고, 정규직과의 큰 격차로 인해 정규직화의 이점이 큰 사업장이 현재 조직화의 핵심 주체가 되고 있습니다. 그러나 이 역시 임계점에 달하고 있습니다. 또한 비정규직․영세사업장 노동자들이 견디기 힘들 정도로 신자유주의 체제가 강제하는 고통이 큰 것도 사실이지만, 조직화 반등으로 이어질 수 있는 비정규직 노동자 계층도 국한되어 있습니다. 앞서 특수고용직 노동자의 사례를 얘기했는데, 특수고용직의 경우 조직화하기에 최악의 조건에 있습니다. 따라서 특수고용직은 법제도 개선이 뒷받침되지 않고는, 조직화할 수 없는 특이한 직군입니다. 

올해 실제로 조직화할 수 있는 영역에 있는 미조직 노동자들이 많이 조직화되고 있습니다. 문제는 노동조합으로 조직화하기 쉽지 않은 영역은 어떻게 조직화 할 것이냐 입니다. 이 영역을 조직화하지 않고는 양대노총이 계급 대표성을 회복할 수 없습니다. 이런 지점에서는 전략 조직화의 중요성을 새삼 강조하지 않을 수 없습니다. 특히 비정규직․중소영세사업장 같은 경우는 위로부터의 조직화 전략이 상당히 중요합니다. 또한 총연맹 단위의 직접 조직화사업이 아니더라도 간접 지원전략이 갖는 의미가 상당합니다. 그래서 직접 조직화가 어려울 경우, 전략조직화의 한 경로로 우회적인 조직화까지 포함해 다양한 자원들을 지혜롭게 투여해야 하지 않을까 하는 말씀을 드리고 싶습니다. 

 

채근식) 평가를 받아야 하는 입장에서 말씀드리겠습니다. 위로부터의 조직화, 현장으로부터의 조직화로 양단 구분을 하시는데, 이게 하나로 표현하기는 어렵습니다. 민주노총이 지난 2006년에 산별노조로의 전환을 시도해, 74.6%의 산별전환 이행률을 기록하고 있습니다. 저는 이것을 굉장히 주의 깊게 봐야 한다고 생각합니다. 노조법 35조 단체협약 효력확장을 예로 들면, 법에서 이미 당해 협약과 직접 관련이 없는 노동자에게도 효력을 확장할 수 있다고 규정하잖아요. 그런데 민주노총과 정규직이 이를 실행하지 않고 있는 겁니다. 이처럼 법에 명시되어 있는 것만 실행해도 현장에서 자발성을 갖고 노조를 조직할 수 있고, 위로부터의 조직화와도 합치될 수 있다고 봅니다. 

두 번째로 조직화사업의 문제를 진단해주셨는데, 평가를 받는 대상으로서 이를 달게 받아 들입니다. 다만 대산별 체제로의 이행 속에서 민주노총은 중심 역할을 재고하는 것이 맞습니다. 이런 국면일수록 비정규직 노동자를 주체로 내세워서 ‘노동해방 세상을 건설하자’고 하는데, 사실 저는 말도 안 되는 얘기라고 봅니다. 복수노조 시행 이후 중소영세사업장에 가보면 상집간부회의를 고수하는 것조차 힘듭니다. 그런데 어떻게 비정규직들이 투쟁을 하겠습니까, 불가능합니다. 그래서 이런 때일수록 철저히 자기 전망을 가져야 합니다. 민주노총이 지원하고, 물적 토대를 만들어주어야 합니다. 그래서 비정규직이 자기 전망을 세울 수 있도록 돕고, 정규직도 어떻게 조직할 것인지 전망을 세워서 합치시키는 기간을 가져야 합니다. 그 연결고리를 지금 만들어 내지 않으면 안 됩니다. 전망 없는 투쟁은 불가능하거든요. 저는 과거에는 전망이 있었기에 비정규직과 정규직의 연대 투쟁이 가능했다고 봅니다. 

 

이남신) 채 국장님께서 방금 중요한 부분을 지적해 주셨습니다. 비정규직 조직화는 자생적 조직화의 형태를 갖는 경우가 거의 없습니다. 민주노총이 비정규직 조직화 문제의 중요한 당사자니까 한정해서 말씀 드리겠습니다. 조직화와 투쟁의 유기적 연계는 대단히 중요합니다. 문제는 투쟁 우선, 투쟁 만능주의가 낳는 폐해가 상당히 컸다는 것입니다. 전략적인 안목은 무게 중심을 상대적으로 조직화에 두고, 투쟁이 가장 어려운 미조직노동자들까지 노조에 접근할 수 있는 방식으로 가야 합니다. 그러나 대부분 그렇지 못했고, 단기적으로 또 사업장 중심으로 진행했습니다. 그러면서도 자신의 실력이나 규모에 걸맞지 않게 근본적, 원칙적인 것을 앞세우는 일들이 있었습니다. 예를 들면 저는 비정규직 조직화 투쟁에 있어 현장의 노동조합이 노조활동을 보장받는 형태로 임단협을 체결하고 안착되면, 그것이 현재 기대할 수 있는 최대치라고 생각합니다. 그렇게 생존을 담보할 수 있는 방식으로 조직화와 투쟁전략을 가져가야 합니다. 그러나 우리는 그 동안 비정규 미조직 투쟁 주체들의 눈높이에서 그들의 절박한 일상적 요구를 중심에 두고 싸우는 것이 아니라, 활동가 눈높이에서 정규직화에만 방점을 찍기도 했습니다. 그런 부분들은 조직화에 있어 난관을 조성한 요인입니다. 

또한 ‘비정규노동’을 생각하면 대개 장기투쟁을 떠올리잖아요. 덤프나 화물노동자들의 경우를 제외하면 대부분의 투쟁들은 장기화, 극단화됩니다. 기륭전자 투쟁을 예로 들면, 기륭전자 동지들의 헌신적인 투쟁은 높게 평가합니다. 그러나 기륭전자의 6년 투쟁이 구로 디지털단지 내 단기파견 여성노동자들이 노조에 접근하는데 어떤 영향을 미쳤을까를 조금은 냉철하게 생각해봐야 합니다. 기륭 동지들이 6년간 투쟁한 성과로 사업장으로 돌아갔는데, 지금은 사측의 합의 파기로 일도 못하고 있잖아요. 자본의 책임이 크지만 한편 이런 상황이면 그 어떤 파견 노동자가 노동조합 활동을 쉽게 하겠어요. 결국 장기투쟁 한 번 하고 나면, 그 업종이나 사업장은 상당 기간 조직화의 불모지가 될 수도 있죠. 저는 그런 측면에서는 장기투쟁이 낳는 폐해에 대해서도 주목해야 한다고 봅니다. 특히 투쟁과 조직화가 서로 맞물리지 못하고 엇나가는 사례에 대해 정확하게 평가해야 한다고 봅니다. 민주노조 진영 대부분의 평가 기준이 투쟁에 지나치게 치우쳐 있다 보니, 장기 투쟁 자체가 미화되고 있습니다. 그러나 주체들은 그렇게 평가하지 않습니다. 공식 단위의 조직화 평가로 가면 평가하기 조심스러워지고, 냉철하게 투쟁의 실패나 폐해에 대해 또는 미조직 대중에 미치는 후과에 대해 세밀히 평가하지 않아요. 이것이 결국 민주노조운동 진영의 조직화사업에 있어 상당한 걸림돌이 되는 것이 아닌가 합니다. 종합하면, 투쟁과의 관계 속에서 조직화가 갖는 전략적 위상, 의미가 회복되어야 한다고 봅니다. 또 투쟁에 대해서도 정확히 평가하고, 조직화에 걸림돌이 되지 않도록 전략을 수정해야 할 것 같습니다. 

 

사회) 지금 총연맹이 전략조직화사업을 추진하고 있습니다. 그런데 조직상의 기능 분화로 보면 조직화사업은 총연맹이 아니고, 산별이나 지역이 맡아야 할 역할이거든요. 그러나 실제로는 총연맹이 하고 있고, 산별연맹의 조직화 사업은 거의 없습니다. 산별연맹은 방금 말씀대로 투쟁 사업장을 지원하는데 급급했던 것 같습니다. 또 조직화의 대상이 기업 노조 방식으로 접근하기는 어려운 비정규직 노동자들이어서 총연맹이 나설 수밖에 없었던 것 같습니다. 지역노조의 경우에는 존재만 있을 뿐, 지역노조에 대한 민주노총의 집중적인 투자나 지원은 거의 없는 것 같습니다. 이 같은 현실은 노조의 기능, 역할로 보면 맞지 않는 얘기입니다. 총연맹은 정치 세력화, 정책, 제도 개선을 해야 하는데, 이러한 상황에서 산별노조와 지역이 조직 확대를 위해 무엇을 할 것인가에 대해 한 번쯤 고민해 봐야 할 것 같습니다.  

 

이남신) 지역일반노조의 경우 한국노동운동사에서 가장 목적의식적으로 만들어진 조직이라고 생각합니다. 산별노조의 한계를 넘어 지역 연대를 표방하고 만들었죠. 특히 민주노조 운동의 진영에 있어서 산별이라는 씨줄, 지역이라는 날줄을 엮어 만든 지역일반노조라는 시도는 대단히 소중합니다. 그런데 하나의 작은 산별단위 노조와 같은 수준에서 정체되어 있습니다. 반복된 임단협 속에서 지역일반노조 출범 당시의 문제의식이 희석된 거죠. 저는 이 사례가 지역일반노조를 포함해서 미조직 노동자들을 조직하는데, 얼마만큼의 자원이 투입되어야 하는가의 문제를 잘 보여줬다고 생각합니다. 

아울러 저는 전략조직화사업을 총연맹이 하는 것은 불가피하다는 생각을 합니다. 전략조직화라는 것이 기본적으로 전국 단위, 업종 단위이기에 산별노조나 지역본부가 맡아서 하기는 힘듭니다. 또 그런 영역의 조직화를 했을 때 전략이라는 말을 붙일 수 없어서, 총연맹이 직할 체제로 전략조직화를 관장하는 것은 불가피하면서도 바람직하다고 생각합니다. 

문제는 민주노총이 투입하는 자원 자체가 너무 취약하다는 겁니다. 그래서 결국 주요 산별의 자원을 빌리지 않으면 조직화를 할 수 없는 거죠. 이처럼 민주노총이 주력사업으로 기획했으나, 자원 동원단계로 가면 산별이 대주주로서 힘을 갖는 양상이 되니 ‘민주노총은 돈만 대는 거냐’라는 쓴 자기평가를 할 수 밖에 없습니다. 제가 최근 화섬․웅상지역 조직화사업을 평가하면서 절실하게 느꼈는데, 민주노총은 대중조직으로서의 위계가 많이 무너져 있습니다. 총연맹이 직할로 하는 전략조직화 사업이라면 산별, 지역과 산하 조직이 복무해야죠. 그런데 상황은 그렇지가 않습니다. 

 

사회) 민주노총 1, 2기 전략조직화사업을 쭉 보면 산별연맹이 대상화되어 있습니다. 주체가 되어 결합해야 하는데 피동화되어 있죠. 산별연맹이 일상 활동 지원에 급급한 문제를 어떻게 극복할 것인가는 산별 문제와 결부해서 봐야지, 민주노총만으로는 도저히 해결되지 않을 것 같습니다. 청년유니온은 민주노총 외부의 입장에서 이를 어떻게 보시나요?

 

김민수)  외람된 말씀이지만, 저는 민주노총 안에 계시는 분들이 느끼는 과잉된 부채의식이 안타깝습니다. 조직화사업의 자원이 산별노조에서 나오니까 딜레마에 빠져 있겠다, 피로감이 엄청나겠다는 생각을 합니다. 민주노총 내부에 계신 분들은 전략조직화사업을 위한 자원이 부족하다고 느끼시잖아요. 한편, 지역이나 산별 조직들에 있어서 신규 전략조직화사업은 리스크를 감수하는 싸움입니다. 따라서 조직화사업에 대한 유인 동기가 작다고 볼 수 있습니다. 그래서 저는 유인 동기를 높이기 위해서는 다시 한 번 총연맹의 역할을 얘기할 필요가 있다고 봅니다. 즉 산별이나 지역조직에서 리스크를 감수하도록 총연맹이 정치력을 발휘해야 하는 거죠. 거기에 대해 민주노총 내부에서 어떻게 보는지 여쭙고 싶습니다.

 

채근식) 사실 저도 그 얘기를 비판하고 싶었습니다. 민주노총이라는 총연맹은 정치조직이 맞습니다. 노사정 문제, 교섭 테이블 문제, 각종 정부 위원회에 참여하는 게 다 정치력과 관련된 문제인데, 현재는 정치력을 많이 상실했죠. 

또 아까 사회자께서 산별이 제 역할을 해야 하는데 그렇지 못한 상황에서 민주노총이 중앙으로 전이되는 부담을 정리해야 하는 것 아니냐는 말씀을 하셨습니다. 지역노조 얘기까지 나왔죠. 그 과정에서 노조의 역할이 무엇인지를 볼 때, 사실 노조는 이익집단이고 이해집단이잖아요. 정당이 지지하는 이들의 이해관계를 대변하는 곳이듯이, 노동조합은 노동자들이 일하는 현장에서 이익을 확보하기 위해 필요합니다. 현안과 관련해 주기적으로 교육하고 투쟁을 만들어내는 과정에서 중심지점에 있습니다. 그 지점들이 모여 산별이 되고, 다시 민주노총이 만들어지는 것입니다. 민주노총의 가맹조직이 산별조직인데 제 역할을 하고 있느냐고 물으신다면, 저는 노조의 기본 생리를 다시 한 번 확인하자는 말씀을 드리고 싶습니다. 

또 이 소장님께서 장기투쟁에 관한 말씀을 하셨는데 저는 장기투쟁을 할 수 밖에 없다고 생각합니다. 장기투쟁은 노동자에 있어 생존의 문제거든요. 

 

이남신) 장기투쟁이 관성화되는 것은 안 된다는 말이었습니다.  

 

채근식) 아울러 지금 산별이 제 역할을 하지 못하고 있다고 해석하고, 문제제기 해주셨습니다. 그렇다 보니 청년유니온 측에서는 총연맹이 정치력을 상실한 것 아니냐고 하셨는데 이에 동의합니다. 저는 바로 지금이 정치적 의식이 절실하게 필요한 시기라고 생각합니다. 정파문제, 분열된 정당문제에 대해 공조하고, 정치적 지지도 해야 하는데 물러설 곳이 없는 상황인 거죠. 그러면 완강한 투쟁을 통해서 교섭 테이블을 만들고, 의회 투쟁과 대중 투쟁을 해야 합니다. 그래서 정치적 사고가 필요한 겁니다. 

산별 역할 규정과 관련해서 지금 민주노총이 지향하는 전략조직화 사업 근간이 산별 중심으로 된 것은 사실입니다. 민주노총 2기 전략조직화 사업 시작 시점에 지역 중심으로 지역사회에 어떻게 개입해야 하는지 말했습니다. 하지만 아직까지 열악한 재정과 인력으로 인해 지역본부가 문제를 극복하지 못하는 상황입니다. 다른 한쪽에서는 산별이 자기 완결성을 갖고 사업을 추진하는 과정이 있는데, 민주노총이 그 동력을 모아내는 역할을 잘하지 못하는 것 같습니다. 그래서 산별노조 문제를 산별노조 자체로만 돌리지 않았으면 합니다. 내셔널 센터의 정치력이 상실된 과정 속에서 진행된 것들이기에 이 부분은 조금 더 토론이 필요하다고 생각합니다. 

 

이남신) 앞선 얘기와 연결이 될지 모르겠습니다만, 조직화라는 것은 기본적으로 동질적 요구에 기반하는 거잖아요. 문제는 한국 사회의 비정규직 노동자들과 정규직 노동자가 너무 중층화․파편화․분절화 되어 있다는 것입니다. 조직화에는 최악의 조건입니다. 거기다 사회 안전망도 엉망이잖아요. 그러니 결국 자구책으로 가족에게 기댈 수밖에 없는 거죠. 

최근 평택비정규노동센터가 평택지역 중·고등학생 57명을 대상으로 실시한 ‘노동자’에 대한 인식조사 결과, 몇몇 학생들이 “노동자는 거지다”, “노동자는 장애인이다”라고 했더라고요.  평택의 쌍용차 투쟁을 지켜봤을 청소년들의 노동자에 대한 인식이 그렇게 부정적입니다. 특히 예비 노동자인 청소년들이 노동자에 대해 이렇게 부정적으로 생각하는데 과연 그들에게 노동조합을 당연한 기본권으로 제안하고, 같이 활동하자고 했을 때 어떤 반응을 기대할 수 있겠습니까. 노동자들에게도 삼성, 공기업 수준의 쟁취할 사항이 있지 않은 한, 제가 보기에는 조직화 유인 효과가 없습니다. 저는 이것이 조직화에 있어 난점이라고 봅니다. 

이런 지점에서 민주노총의 역할을 강조하지 않을 수 없습니다. 그리고 민주노총 내에 주요 조직과 자원을 가진 산별 단위의 대공장이나 공공부문에서 자원 동원을 어떻게 할 것인가를 따지지 않을 수 없습니다. 큰 노조들이 가진 기금들의 규모가 꽤 크잖아요. 그래서 산별노조에서 인력 투입이 어렵다면 자원 동원을 어떻게 할 것이냐, 정규직 노조의 자원을 어떻게 이동시킬 것이냐, 조직화에 얼마만큼 투입할 것인지 등의 전략이 필요하다고 생각합니다. 저는 이것이 진정한 의미에서 전략조직화라고 생각합니다. 

그런데 이런 과정들을 생략한 채 프로젝트 식으로 전략조직화사업을 하다 보니 산별단위, 지역본부와 유기적인 연계도 안 되고 조직화 담당자들만 고생하는 거죠. 아까 사회자께서 지적하셨듯이 내부 조직문화 혁신, 전략적 목표에 대한 한 방향으로의 정렬이 전제되어야 한다고 생각합니다. 정규직 조합원들이 자신들이 내는 조합비의 일부가 전략조직화 기금으로 가는 것에 대해서 아무런 문제의식이 없는데, 전략이라는 의미에 걸맞겠습니까. 그래서 이 지점과 관련해서 정규직 노조를 재활성화하는 것, 재조직화와 전략조직화가 연동되지 않으면 전략조직화는 늘 용두사미로 끝날 수밖에 없다고 봅니다. 실제 민주노총, 산별단위, 지역본부, 산하노조가 일체가 되어 해낼 수 있는 조직화 목표를 선정하고, 거기에 자원을 투입하는 일들이 세밀하게 진행됐으면 합니다. 3기 전략조직화 때는 꼭 그렇게 됐으면 좋겠습니다. 

 

사회) 제가 일전에 일본의 산별노조 조직화와 관련된 글을 본 적이 있습니다. 교토의 대조직들이 영세기업, 파견 노동자들을 조직하기 위해 조직화지원을 하자, 조직률이 늘어났습니다. 대조직 스스로 조직한 것이 아니라, 자원을 대준 거죠. 이는 우리나라 대기업 노조가 무엇을 해야 하는지에 대해 시사점을 준다고 봅니다. 자신들이 직접 하지 않더라도 조직화를 위한 환경을 조성해 주는 역할을 조직적으로 실천한다면, 상당히 의미가 있을 것 같습니다. 얘기를 나누다 보니, 결론이 거의 나온 것 같습니다. 조직률이 최악의 상태에서 조금씩 회복되는 조짐들이 있는데 이것을 가능성으로 보고 극대화 하려면, 지금부터 우리 노동운동은 어떤 일을 해야 할까요? 또 자본에 대한 대응책은 어떻게 마련하면 좋을까요?

 

김민수) 앞서 한 얘기의 연장선상에서 말하자면, 제가 민주노총에서 느끼는 딜레마의 느낌은 민주당과 비슷합니다. 야권에서의 맏형이 갖는 딜레마와 민주노조운동의 맏형이 느끼는 딜레마가 오버랩 됩니다. 저는 이를 반성의 과잉, 무기력함의 과잉, 미안함의 과잉이라고 봅니다. 물론, 맏형들이 가지는 부채의식과 미안함, 그럼에도 현장 조직들 사이에서 풀리지 않는 딜레마에 대해 저 역시 충분히 공감합니다. 

 그런데 오늘 좌담회도 그렇고, 민주노총의 전략조직화에 대해 평가하면 대개 ‘잘못한 부분이 많으니 개선해야 한다’는 이야기에 상당 시간을 할애합니다. 그런데 사실 민주노총 외부에서는 비판, 반성이 아닌 다른 모습을 보고 싶습니다. 노동운동은 관념, 당위로 하는 것이 아닌 사람이 하는 것이라, 서로 딜레마를 인정하고 공감하면서 일을 얘기해야 하는데 총연맹은 미안하다는 얘기, 개선해야 한다는 이야기만 들립니다. 그래서 총연맹에 당부하고 싶은 것은 ‘우리가 이런 것을 잘못했습니다’라는 반성이 아니라, 일 얘기를 하자는 거예요. 민주노총이 ‘200억 조직화 기금은 이렇게 마련하겠습니다’, ‘산별과는 이렇게 풀어보겠습니다’, ‘청년유니온과는 이렇게 파트너십을 형성하겠습니다’라고 안건을 던져야, 저희도 일방적으로 비판하지 않고 진취적인 이야기를 나눌 수 있다고 봅니다.

물론, 현재 총연맹은 충분한 전략과 자원을 투입하기 어려운 상황이죠. 예를 하나 들면, 최근 참여연대에서 청년 파트에 전담 인력을 2~3명 배치했습니다. 그 전에는 파트너십을 맺을만한 구조가 없었는데, 전담 인력이 생기니 일상적으로 소통하면서 현안을 나누고 일할 수 있는 구조가 되더라고요. 민주노총도 이 정도는 할 수 있는 것 아닌가 싶습니다. 물론, 청년에 대해 당장 전략조직화를 하라는 주문은 아닙니다. 자기비판, 반성처럼 어려운 얘기만 하지 말고, 청년유니온․알바노조 등의 외부 조직들과 소통할 수 있는 전담인력을 배치해 일을 할 수 있는 구조를 만들라는 것입니다. 

 

채근식) 청년유니온이 출범할 때 제가 당시 담당자에게 청년유니온이나 청년노조나 같은 표현인데 왜 유니온으로 가느냐고 물으니, “노조든 유니온이든 명칭은 상관없다”고 하더라고요. 소통, 전략적 관점, 경로의 불충 문제를 비판하고 계시니 말씀드리는 겁니다. 네, 마땅히 비판받아야 한다고 생각합니다. 반드시 관련 계획을 세우겠습니다. 

아울러 조직화 주체를 구체적으로 좁히면 민주노총, 산별연맹, 지역 단위로 나눠볼 수 있을 것 같습니다. 제가 전략조직화 담당자로서 이 사업을 전담하면서, 무엇을 해야 할 지 처음에 제시한 것이 지역사회 개입이었습니다. 지역에서 노조는 지역 현안을 갖고 싸워야합니다. 지역의 중요 현안을 놓고, 지역 주민들과 동고동락하면서 싸우지 않으면 주민들은 노조에 다가오지 않습니다. 또한 노조든 기업이든 지역 사업에 돈을 내는데, 그 역할로 끝내서는 안 됩니다. 새로운 가능성에 대해 각을 세우려면, 노조도 지역 복지에 신경을 써야 합니다. 아까 자원 동원을 얘기했는데, 지역거점을 확보하려면 노조가 그 지역사회 복지문제를 해결할 수 있는 토대가 되어 줘야 합니다. 두 번째는 대기업 노조든 중소영세업체 노조든 그 지역사회 속에서 어떻게 인력, 재정을 담보할 것인지의 문제입니다. 세 번째로, 저는 산별노조 시대에는 일반노조가 있어야 할 필요가 없다고 생각합니다. 그러면 지역노조를 만들거나 산별연맹들 지역지회를 비정규 조직화사업 주체에 맞게 한층 강화해야 하는데 이 문제는 산별연맹 등의 자기 규정규약 개정 등과 직접 연결된 사안이라 더 이상 논의가 확대 재생산되지 않잖아요. 한편으로는 일반노조가 지역에 들어가서 산별노조가 하지 못하는 것을 도맡아 해서, 지역 노조가 할 일이 없는 거예요. 저는 산별노조들의 역할을 바꿔줌으로써 이 문제를 풀어야 한다고 생각합니다. 마지막으로, 민주노총이 정치력을 복원해야 합니다. 법제도 개선처럼 정치적 돌파구가 필요한 상황이 있잖아요. 그래서 대중조직인 민주노총은 현재 흩어진 진보진영 정당들을 다시 모아내는 쪽에도 집중해야만 한다고 봅니다. 다만 새로운 가능성으로서의 투쟁문제를 어떻게 바라봐야 하는지는 다른 해석이 필요하다고 생각합니다. 지금은 투쟁과 정치를 다 놓치고 있으니, 이를 고치는 것이 새로운 돌파구가 아닌가 생각합니다. 

또 민주노총 2기 전략조직화사업 당시에는 애초 ‘선택과 집중’ 방식으로 기조를 정했는데 왜 그러지 않았냐는 비판이 있습니다. 방어적으로 말씀드리자면, 왜 조직 전체로 나눠서 했느냐고 한 번 더 고민하시면 될 것 같습니다. 3년 사업 과정에서 지역본부든 산별연맹이든 중소영세사업장 중심의 전략조직화사업 계획을 제출했던 단위들의 실력과 수준이 다 드러난 것이라고 봅니다. 짧게는 6개월도 진행하지 못한 사업이 있었고, 3년 간 진행한 사업도 있습니다. 이 3년간의 과정을 통해 민주노총과 가맹산하조직의 실력이 노출된 것이죠. 그러니 이제 성과도 말할 수 있고, 비판도 할 수 있는 것입니다. 저는 그것이 새로운 가능성의 토대를 구축한 것이라고 봅니다. 

그렇다면 앞으로 어떻게 해야 할까요. 새 집행부가 3기 전략조직화사업을 위해 200억 기금을 마련하겠다고 얘기했습니다. 미조직 비정규직 노동자들 조직화에 사활을 걸자는 민주노총 집행부의 의지 표현인 거죠. 다만 새로운 조직화의 가능성을 열기 위한 기본 조건으로서 전 조합원이 부담 없이 참여할 수 있는 미조직․비정규운동을 만드는 것이 전략지점이 아닐까 합니다. 비정규 전략조직화사업의 안정성과 지속성 확보를 위한 의무금 100원 설정을 제안한 이유도 그런 방식으로 목적의식적으로 갔으면 하는 바람에서였습니다. 물론 조합원들의 자발적 참여를 통한 대중운동 방식의 200억 미비기금 조성운동 속에 민주노총이 2014년부터 시작하려는 3기 전략조직화사업이 놓여있습니다. 나눠져 있는 게 아닙니다. 이 문제와 관련하여 현장 활동가나 노조는 절대로 혼란스럽게 바라보거나 애매모호한 불신적 시각을 갖고 사전 평가하려 해서는 안 됩니다.

또한 말씀하신 소통, 조직화 경로를 잘 생각해보겠습니다. 아울러 민주노총이 현장 투쟁이나 사업에 개입하면 ‘장악하려는 것 아니냐’는 연대단위들의 우려가 있는데, 그런 시각으로 보지 않았으면 합니다. 운동은 연대를 통해서 하는 겁니다. 또 연대는 내 힘이 약해서 하는 것이 아니라, 더 큰 힘을 만들어내기 위해서입니다. 사회연대전선이라는 측면에서 지역 연대단위 등의 현장 사업주체들이 주체성을 갖고 완강하게 나섰으면 좋겠습니다. 그래야 서로의 가능성이 열릴 겁니다. 

 

이남신) 조직화가 쉽지 않은 만큼, 저는 일종의 디딤돌이 필요하다고 생각합니다. 노조는 경제적 이해단체이므로, 이익이 구체적으로 가시화되지 않으면 미조직 노동자들이 움직일 리 만무하죠. 따라서 조직화 성공사례를 적극적으로 전파해야 한다고 생각합니다. 특히 최근의 희망연대노조, 케이블방송 비정규노동자 조직화 사례는 널리 전파할 필요가 있습니다. 

아울러 이들 조직화 사례에서 주목한 것은 처음부터 두 가지 원칙을 확고히 세웠다는 것입니다. 첫 번째는 조직대상 중 과반수 이상을 조직하지 않으면 공개하지 않는다는 원칙입니다. 비정규노동자 조직화에 있어 어려운 원칙이긴 한데 이를 관철했습니다. 두 번째는 절대 길게 싸우지 않고, 짧고 굵게 이길 수 있는 싸움을 한다는 것입니다. 아울러 반드시 ‘조직과 사람을 남긴다’는 원칙을 갖고 갔습니다. 투쟁의 중요성을 간과하지 않되 전략조직화에 방점을 찍는 방식으로, 문제점을 보완하면서 3년여 가까이 조직화했습니다. 그리고 씨엔앰지부의 경우 비정규직, 정규직이 손 맞잡고 조직화사업을 완성했습니다. 덕분에 정규직 노조가 없는 티브로드 노동자들까지 조직화되어 케이블 동종업계에 조직화사례가 점점 확대되고 있습니다. 따라서 민주노총이 정규직노동자들이 중요한 역할을 했던 희망연대노조 케이블방송비정규직 지부 사례와 같은 조직화 성공 사례를 매뉴얼화해서 배포하면, 단위노조․산별단위에서 파급력이 굉장히 클 것이라고 봅니다. 희망연대노조는 산별노조나 대공장 노조에 비해 상근자 수는 적지만 업계 전체에 미치는 파급력이 상당히 크거든요. 그래서 예를 들면 금속노조나 공공운수노조 같은 주요 산별 단위와 상당한 규모, 자원을 가진 조직들이 조직화 초동 단계에서 정규직노동자들이 결정적인 역할을 할 수 있도록 지원해야 한다고 생각합니다. 정규직노동자들이 비정규직노동자들을 엄호하지 않으면 비정규직 노조는 대부분 투쟁에 실패하거나, 장기 투쟁을 감수할 수밖에 없기 때문입니다. 정규직 노조가 어떤 역할을 하느냐가 투쟁의 성패를 가르는 중요한 관건인거죠. 그런 면에서 노조조직화 투쟁의 성공 사례를 체계화해서 알리는 것이 가능성을 확장하는데 도움이 될 것이라 봅니다. 

또한 지금의 양대노총 구조 아래서 조직화와 관련해 조직노동 전체가 공동으로 진행할 수 있는 메가 프로젝트를 기획해야 한다고 생각합니다. 민주노총은 자원이 있다 해도 각종 현안 때문에 조직화사업에 자원을 집중 투여하기 쉽지 않은 상황입니다. 반면 한국노총의 경우 민주노총과의 전략조직화사업 공통분모를 찾을 수 있다면, 자원을 동원하기가 더 쉬울 수 있습니다. 제 경험상 어떤 측면에서 조직 동원은 한국노총이 더 잘 하더라고요. 이처럼 양대노총이 가진 일장일단이 있습니다. 투쟁에 있어서는 민주노총이 우위에 있지만, 조직화와 대정부교섭, 지역사회 네트워킹에 있어서는 한국노총의 강점을 무시할 수 없습니다. 저는 조직노동이 가진 자원을 효율적으로 총동원할 수 있도록 양대노총을 넘어선 큰 프로젝트를 구상할 필요가 있다고 봅니다. 그래야 좀 더 의미 있는 조직화 성과를 낼 수 있을 것입니다. 

마지막으로 가능성과 관련해서 총연맹 차원에서 대국민 홍보사업을 했으면 좋겠습니다. 중소영세사업장의 경우 대표적인 조직화 대상이면서도 가장 어려운 영역입니다. 그런데 지역 사회에서 노조에 대한 인식이 달라지지 않으면 조직화는 굉장히 어렵거든요. 그래서 예를 들어 민주노총 서울본부에 자원이 있다면, 지하철 광고를 포함해서 대국민 홍보활동을 했으면 합니다. 지하철 광고는 수천만 명의 서울 시민이 보기 때문에 비정규직 문제와 민주노총 전략조직화사업을 알리는데 효과적인 수단입니다. 국민들이 민주노총이 어떠한 사업을 하는지, 또 전략조직화의 의미를 이해하지 못하면, 전략조직화의 영역에서 노동자들이 투쟁하거나 파업을 했을 때 지지받기 쉽지 않을 것입니다. 그런 지점까지 포함해서 전방위적으로 조직화 전략을 짠다면 큰 시너지를 발휘할 수 있을 것입니다. 

 

사회) 오늘 좌담회에서는 폭 넓으면서도 구체적인 문제들도 제기됐습니다. 오늘 나눈 얘기들을 보면, 조직화 전략은 단지 전략의 차원이 아니라 노동운동의 총체이자, 출발점이라 해도 과언이 아닐 것 같습니다. 그런데 지금까지는 조직화 전략을 세우고 수행함에 있어 다소 소홀했습니다. 이제 새로운 가능성을 구체화하기 위해 노동운동 진영은 부채의식에서 벗어나 미래지향적이고 구체적인 전략들을 구사하며, 조합원들이 자발적으로 참여할 수 있는 계기를 만들어서 범조직적으로 조직 확대에 나서야 할 것으로 생각됩니다. 긴 시간 동안 수고하셨습니다.